‘Ziekenhuizen en VWS vochten om dezelfde voorraad mondkapjes’

Landelijk Consortium Hulpmiddelen (LCH)

Alex van der Putten was tijdens de eerste coronagolf directeur Inkoop & Supply Chain van het Radboudumc en medeverantwoordelijk voor het oprichten van het Landelijk Consortium Hulpmiddelen (LCH). ‘Binnen tien dagen na oprichting van het LCH kwam de eerste vlucht met hulpmiddelen naar Nederland.’

Waarom moest dat landelijk consortium er vorig jaar komen?

In de eerste week van maart waren we behoorlijk opgeschaald in het Radboudumc en zagen we binnen de hele zorg al snel een tekort aan beschermingsmiddelen ontstaan, met name aan FFP2-maskers. We hadden een deal gesloten om vijftienduizend maskers te kopen buiten de reguliere kanalen omdat er al leveringsproblemen waren, maar die partij werd weggekaapt door VWS (het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, red.). Dat vond ik best merkwaardig. We zaten elkaar in de weg, vochten om dezelfde voorraden. Daarom zijn we met VWS, ziekenhuizen en marktpartijen een samenwerking gestart. Dat was het begin van het LCH.

Wat was de belangrijkste doelstelling van het LCH?

De juiste beschermingsmiddelen inkopen en die zo snel mogelijk bij de zorginstellingen krijgen. We hebben daartoe nieuwe kanalen gecreëerd en zijn direct bij de fabrieken in met name China voorraden gaan inkopen. Vervolgens hebben we een luchtbrug opgezet met KLM-vliegtuigen om de spullen snel hierheen te krijgen. Sommige ziekenhuizen hadden echt nog maar voor een paar uren voorraad.

Fabrieken wilden direct aan je leveren? Normaliter gaat dat via distributeurs.

We hadden van VWS het mandaat en de middelen gekregen om te opereren uit naam van de Nederlandse overheid en van het volledige zorgdomein. Daardoor konden we ook landen op het vliegveld van Shanghai, dat op een bepaald moment dicht ging voor gewoon vrachtverkeer en alleen nog open bleef voor vliegtuigen vanuit overheden. Als individueel ziekenhuis was je daar dan natuurlijk niet meer binnen gekomen. In maart en april was het echt foute boel met corona en de fabrieken gaven er de voorkeur aan zaken te doen met betrouwbare partijen, waaronder de Nederlandse overheid.

Wat waren de grootste logistieke uitdagingen?

VWS was al bezig geweest om een landelijke operatie op te zetten, maar we hebben vanuit de UMC’s toen uitdrukkelijk geadviseerd om gebruik te maken van bestaande kanalen, systemen en partijen. Dat was echt cruciaal voor het succes. Zo hoefde de keten niet opnieuw te worden ingericht en kon iedereen zijn eigen vertrouwde rol vervullen en met bestaande partners werken. Daardoor konden we direct vaart maken met de distributie. Iedereen werkte mee, alle gegevens werden gedeeld met elkaar. Ego’s en commerciële belangen gingen van tafel voor het landsbelang. Binnen tien dagen na oprichting van het LCH kwam de eerste vlucht met hulpmiddelen naar Nederland.

Met de kennis van nu, wat zou je achteraf anders doen?

Dan hadden we het consortium eerder opgezet. In het begin van corona was het nog een ver-van-ons-bed-show, maar de schaarste in hulpmiddelen ontstond al vóór de lockdown in maart. Voorraden in China werden toen al weggekaapt. Daarin waren we misschien wat naïef. Alle veiligheidsregio’s verdeelden eerst zelf de schaarse middelen onder de instellingen volgens een push-model: zodra er iets binnenkwam, ging het naar de ziekenhuizen volgens een vaste verdeling. Er werd niet gekeken naar behoefte. Heel snel, met stoom en kokend water, hebben we vervolgens het pull-model ingevoerd: instellingen konden een aanvraag doen bij schaarste en wij distribueerden het. Maar bij een volgende crisis is het goed om daarbij één regisseur te hebben in plaats van allemaal losse koninkrijkjes. Alle regio’s bleven namelijk op hun voorraad zitten.

Zou je dat model ook op andere ketens kunnen toepassen? Misschien is bij een volgende crisis opeens voedsel of kleding schaars?

We hebben bestaande processen niet verstoord en kozen ervoor om voorraden bij de leveranciers niet te confisqueren. Die optie lag wel op tafel, maar dan doorbreek je alle bestaande lijnen. Onze doelstelling was juist om er extra hulpkanalen bij te creëren. We waren daardoor natuurlijk wel marktverstorend, daarom hebben we onze prijzen iets hoger dan de markt gehouden. Zo zorg je ervoor dat iedereen eerst bij zijn eigen leverancier aanklopt en daarna pas bij ons. Dát principe is overal toepasbaar.

Wat was de rol van de logistieke sector hierbij?

Iedereen wilde graag helpen en zette daarvoor zijn netwerk in. Zaken werden met één telefoontje geregeld op basis van vertrouwen, omdat men elkaar kende uit de logistieke sector. Ruim 4000 teu werd in mum van tijd door het LCH via diverse modaliteiten uit China geïmporteerd.

Wordt het LCH straks opgeheven, of gaat het ketens robuuster maken voor een volgende crisis?

Vroeger was er een noodscenario met ijzeren voorraden voor beschermingsmiddelen, maar door besparingen en minder urgentiegevoel is dat gestopt. Je kunt nog wel een gedeelte afdekken met ijzeren voorraad. Maar nog belangrijker is een regievoerder die weet waar en hoe er direct opgeschaald kan worden. Ook instellingen zouden voor de levering van kritische spullen nu al moeten nadenken over alternatieven voor het geval hun reguliere distributeur niet kan leveren.

Welk gevoel zal beklijven?

Achteraf vroegen mensen zich af of wij niet teveel voorraad hadden ingekocht. We hebben ruim 1,5 miljard euro aan die middelen uitgegeven. Een miljard chirurgische mondmaskers alleen al. Op basis van de op dat moment beschikbare info is door VWS terecht gekozen voor zekerheid. Liever een luxe- dan een schaarste-probleem. Het was onorthodox wat we deden: met overheid, zorg en markt aan één tafel. Iedereen zette zijn schouders eronder zonder winstoogmerk. 

Magazine

Dit interview is onderdeel van een serie portretten over logistieke lessen uit de corona pandemie, gemaakt door TKI Dinalog in samenwerking met Nieuwsblad Transport. Lees het hele magazine hieronder:

‘Ziekenhuizen en VWS vochten om dezelfde voorraad mondkapjes’ | NT

‘Ziekenhuizen en VWS vochten om dezelfde voorraad mondkapjes’

Landelijk Consortium Hulpmiddelen (LCH)

Alex van der Putten was tijdens de eerste coronagolf directeur Inkoop & Supply Chain van het Radboudumc en medeverantwoordelijk voor het oprichten van het Landelijk Consortium Hulpmiddelen (LCH). ‘Binnen tien dagen na oprichting van het LCH kwam de eerste vlucht met hulpmiddelen naar Nederland.’

Waarom moest dat landelijk consortium er vorig jaar komen?

In de eerste week van maart waren we behoorlijk opgeschaald in het Radboudumc en zagen we binnen de hele zorg al snel een tekort aan beschermingsmiddelen ontstaan, met name aan FFP2-maskers. We hadden een deal gesloten om vijftienduizend maskers te kopen buiten de reguliere kanalen omdat er al leveringsproblemen waren, maar die partij werd weggekaapt door VWS (het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, red.). Dat vond ik best merkwaardig. We zaten elkaar in de weg, vochten om dezelfde voorraden. Daarom zijn we met VWS, ziekenhuizen en marktpartijen een samenwerking gestart. Dat was het begin van het LCH.

Wat was de belangrijkste doelstelling van het LCH?

De juiste beschermingsmiddelen inkopen en die zo snel mogelijk bij de zorginstellingen krijgen. We hebben daartoe nieuwe kanalen gecreëerd en zijn direct bij de fabrieken in met name China voorraden gaan inkopen. Vervolgens hebben we een luchtbrug opgezet met KLM-vliegtuigen om de spullen snel hierheen te krijgen. Sommige ziekenhuizen hadden echt nog maar voor een paar uren voorraad.

Fabrieken wilden direct aan je leveren? Normaliter gaat dat via distributeurs.

We hadden van VWS het mandaat en de middelen gekregen om te opereren uit naam van de Nederlandse overheid en van het volledige zorgdomein. Daardoor konden we ook landen op het vliegveld van Shanghai, dat op een bepaald moment dicht ging voor gewoon vrachtverkeer en alleen nog open bleef voor vliegtuigen vanuit overheden. Als individueel ziekenhuis was je daar dan natuurlijk niet meer binnen gekomen. In maart en april was het echt foute boel met corona en de fabrieken gaven er de voorkeur aan zaken te doen met betrouwbare partijen, waaronder de Nederlandse overheid.

Wat waren de grootste logistieke uitdagingen?

VWS was al bezig geweest om een landelijke operatie op te zetten, maar we hebben vanuit de UMC’s toen uitdrukkelijk geadviseerd om gebruik te maken van bestaande kanalen, systemen en partijen. Dat was echt cruciaal voor het succes. Zo hoefde de keten niet opnieuw te worden ingericht en kon iedereen zijn eigen vertrouwde rol vervullen en met bestaande partners werken. Daardoor konden we direct vaart maken met de distributie. Iedereen werkte mee, alle gegevens werden gedeeld met elkaar. Ego’s en commerciële belangen gingen van tafel voor het landsbelang. Binnen tien dagen na oprichting van het LCH kwam de eerste vlucht met hulpmiddelen naar Nederland.

Met de kennis van nu, wat zou je achteraf anders doen?

Dan hadden we het consortium eerder opgezet. In het begin van corona was het nog een ver-van-ons-bed-show, maar de schaarste in hulpmiddelen ontstond al vóór de lockdown in maart. Voorraden in China werden toen al weggekaapt. Daarin waren we misschien wat naïef. Alle veiligheidsregio’s verdeelden eerst zelf de schaarse middelen onder de instellingen volgens een push-model: zodra er iets binnenkwam, ging het naar de ziekenhuizen volgens een vaste verdeling. Er werd niet gekeken naar behoefte. Heel snel, met stoom en kokend water, hebben we vervolgens het pull-model ingevoerd: instellingen konden een aanvraag doen bij schaarste en wij distribueerden het. Maar bij een volgende crisis is het goed om daarbij één regisseur te hebben in plaats van allemaal losse koninkrijkjes. Alle regio’s bleven namelijk op hun voorraad zitten.

Zou je dat model ook op andere ketens kunnen toepassen? Misschien is bij een volgende crisis opeens voedsel of kleding schaars?

We hebben bestaande processen niet verstoord en kozen ervoor om voorraden bij de leveranciers niet te confisqueren. Die optie lag wel op tafel, maar dan doorbreek je alle bestaande lijnen. Onze doelstelling was juist om er extra hulpkanalen bij te creëren. We waren daardoor natuurlijk wel marktverstorend, daarom hebben we onze prijzen iets hoger dan de markt gehouden. Zo zorg je ervoor dat iedereen eerst bij zijn eigen leverancier aanklopt en daarna pas bij ons. Dát principe is overal toepasbaar.

Wat was de rol van de logistieke sector hierbij?

Iedereen wilde graag helpen en zette daarvoor zijn netwerk in. Zaken werden met één telefoontje geregeld op basis van vertrouwen, omdat men elkaar kende uit de logistieke sector. Ruim 4000 teu werd in mum van tijd door het LCH via diverse modaliteiten uit China geïmporteerd.

Wordt het LCH straks opgeheven, of gaat het ketens robuuster maken voor een volgende crisis?

Vroeger was er een noodscenario met ijzeren voorraden voor beschermingsmiddelen, maar door besparingen en minder urgentiegevoel is dat gestopt. Je kunt nog wel een gedeelte afdekken met ijzeren voorraad. Maar nog belangrijker is een regievoerder die weet waar en hoe er direct opgeschaald kan worden. Ook instellingen zouden voor de levering van kritische spullen nu al moeten nadenken over alternatieven voor het geval hun reguliere distributeur niet kan leveren.

Welk gevoel zal beklijven?

Achteraf vroegen mensen zich af of wij niet teveel voorraad hadden ingekocht. We hebben ruim 1,5 miljard euro aan die middelen uitgegeven. Een miljard chirurgische mondmaskers alleen al. Op basis van de op dat moment beschikbare info is door VWS terecht gekozen voor zekerheid. Liever een luxe- dan een schaarste-probleem. Het was onorthodox wat we deden: met overheid, zorg en markt aan één tafel. Iedereen zette zijn schouders eronder zonder winstoogmerk. 

Magazine

Dit interview is onderdeel van een serie portretten over logistieke lessen uit de corona pandemie, gemaakt door TKI Dinalog in samenwerking met Nieuwsblad Transport. Lees het hele magazine hieronder: