‘De zorg kan leren van de zeer efficiënt ingerichte food-keten’

Cornelissen Groep

Wanneer je een motto plakt op de bevoorrading van crisisgebieden, ‘we doen dit om Nederland van voldoende voeding te voorzien’, dan zijn mensen bereid om tijdens een crisis veel extra stappen te zetten. Dat zegt Mark van der Drift, ceo van de Cornelissen Groep.

Wat is je logistieke achtergrond?

Ik werk 25 jaar in de logistiek, ben begonnen vanuit de non-food bij Hema. Daarna onder meer via McDonalds in de foodlogistiek terechtgekomen, waarvan 14 jaar bij Albert Heijn. En 3,5 jaar geleden ben ik overgestapt naar de Cornelissen Groep.

Wat werden voor jou de grootste logistieke uitdagingen tijdens de coronacrisis?

We zitten in twee vitale sectoren: food en pharma. De grootste uitdaging was om alle collega’s gezond en veilig te houden. Onze chauffeurs staan immers in de frontlinie. In het begin van de crisis moesten we een enorme stijging in de vraag naar logistiek aankunnen, veroorzaakt door het hamsteren. We hadden een autonome groei van maar liefst 25% in 24 uur. Dat vroeg wel iets van onze organisatie, met name bij het organiseren van extra capaciteit.

Hoe heb je dat toen opgelost?

We hebben een multidisciplinair crisisteam opgericht, van HR tot facility en operatie. Er moesten overnachtingen worden geregeld voor chauffeurs die extra overwerkten en oplossingen worden gevonden voor de flessenhalzen in de keten die ontstonden vanwege het hamsteren. In de dc’s van de food-retailers en drogisterijen was het dringen. We zijn gaan kijken of we producten buiten hen om bij de consument konden krijgen, dus rechtstreeks vanuit de fabrikant en niet eerst nog via het regio-dc. Ik heb me daarbij verbaasd over de tekorten aan wc-papier. Dat was genoeg voorradig in Nederland, maar niet altijd makkelijk door de keten te krijgen vanwege de ruimte die het inneemt. Dat soort volumeproducten hebben we dus soms niet via het regionale dc geleverd. Over dat soort issues konden we goed in gesprek met de retailers om tot oplossingen te komen, want de food-retail is een pragmatische sector. Zij zijn de duidelijke regisseur die over het verdelingsvraagstuk gaat. Ook treden ze als leider op als het gaat om gesprekken met de overheid, bijvoorbeeld bij het tijdelijk verruimen van de venstertijden. Er is daardoor gelukkig nergens een probleem ontstaan met voeding en iedereen kon nog gewoon naar het toilet.

Geldt die sterke ketenregie ook voor de zorg?

Dat is een heel andere sector. Die keten hapert. Is er wel testcapaciteit? Zijn er voldoende bedden? Dat soort kwesties. Daar mis ik de regie. Medici zijn bij uitstek geschikt om iemand beter te maken en gezondheidsrisico’s in te schatten, maar de logistieke vraagstukken blijven hangen. Die kennis zou meer aanwezig moeten zijn in het Outbreak Management Team. Hun planhorizon lijkt erg kort als het gaat om logistieke oplossingen. Je moet namelijk het hele jaar bezig zijn met resource planning. Ook als het gaat om de distributie van het vaccin. Als je niet meteen weet wie de distributie van het vaccin gaat verzorgen en waar dat moet gebeuren, hoe kun je dan op tijd je keten goed inrichten? De zorg zou best wat kunnen leren van de zeer efficiënt ingerichte food-keten. Die is gewend om in grote aantallen te denken, terwijl de zorg vaak individueel ingesteld is. Wellicht is het goed om meer kruisbestuiving tussen sectoren te bewerkstelligen. Daarvoor heb je een breed crisisteam nodig met een kernteam logistiek, net zoals wij dat samengesteld hebben tijdens het begin van de coronapandemie. Tijdens een crisis is het daarbij handig dat naar buiten toe één iemand de regie heeft en dat ook uitstraalt.

Wat zouden we met de kennis van nu de volgende keer anders moeten doen?

We hebben te maken gekregen met veel extra vraag en het bleek dat er heel veel mogelijk is als het echt moet. We hadden nachtplanners, mensen draaiden echt heel veel overuren. De les die we daarbij geleerd hebben is dat wanneer je het werk plaatst in een groter geheel, ‘we doen dit om Nederland van voldoende voeding te blijven voorzien’, mensen bereid zijn om daarvoor veel te doen. We reden ook medicijnen naar Italië, inclusief Bergamo. De mensen hadden daar behoefte aan medicijnen, maar je kunt een chauffeur niet verplicht een coronabrandhaard in sturen. Dat leverde heftige gesprekken op, die erop uitdraaiden dat chauffeurs het vanwege het grote maatschappelijke belang vrijwillig deden. Het was daarbij wel erg onhandig dat Europese landen de maatregelen niet op elkaar afstemden. Dat moet volgende keer echt anders. De maatregelen gingen soms zo snel, dat was niet bij te houden. Een chauffeur was onderweg naar Engeland, maar moest de boot af omdat hij in Denemarken was geweest waar net een nieuwe vorm van corona afkomstig van nertsen was geconstateerd. Die maatregel werd pas gecommuniceerd toen de chauffeur al bij het schip stond met de trailer. Het virus houdt zich niet aan landsgrenzen, maar sommige maatregelen in Nordrhein-Westfalen zijn voor ons misschien wel relevanter dan maatregelen in de provincie Zeeland. Dus moet er beter gecommuniceerd worden.

Magazine

Dit interview is onderdeel van een serie portretten over logistieke lessen uit de corona pandemie, gemaakt door TKI Dinalog in samenwerking met Nieuwsblad Transport. Lees het hele magazine hieronder:

‘De zorg kan leren van de zeer efficiënt ingerichte food-keten’ | NT

‘De zorg kan leren van de zeer efficiënt ingerichte food-keten’

Cornelissen Groep

Wanneer je een motto plakt op de bevoorrading van crisisgebieden, ‘we doen dit om Nederland van voldoende voeding te voorzien’, dan zijn mensen bereid om tijdens een crisis veel extra stappen te zetten. Dat zegt Mark van der Drift, ceo van de Cornelissen Groep.

Wat is je logistieke achtergrond?

Ik werk 25 jaar in de logistiek, ben begonnen vanuit de non-food bij Hema. Daarna onder meer via McDonalds in de foodlogistiek terechtgekomen, waarvan 14 jaar bij Albert Heijn. En 3,5 jaar geleden ben ik overgestapt naar de Cornelissen Groep.

Wat werden voor jou de grootste logistieke uitdagingen tijdens de coronacrisis?

We zitten in twee vitale sectoren: food en pharma. De grootste uitdaging was om alle collega’s gezond en veilig te houden. Onze chauffeurs staan immers in de frontlinie. In het begin van de crisis moesten we een enorme stijging in de vraag naar logistiek aankunnen, veroorzaakt door het hamsteren. We hadden een autonome groei van maar liefst 25% in 24 uur. Dat vroeg wel iets van onze organisatie, met name bij het organiseren van extra capaciteit.

Hoe heb je dat toen opgelost?

We hebben een multidisciplinair crisisteam opgericht, van HR tot facility en operatie. Er moesten overnachtingen worden geregeld voor chauffeurs die extra overwerkten en oplossingen worden gevonden voor de flessenhalzen in de keten die ontstonden vanwege het hamsteren. In de dc’s van de food-retailers en drogisterijen was het dringen. We zijn gaan kijken of we producten buiten hen om bij de consument konden krijgen, dus rechtstreeks vanuit de fabrikant en niet eerst nog via het regio-dc. Ik heb me daarbij verbaasd over de tekorten aan wc-papier. Dat was genoeg voorradig in Nederland, maar niet altijd makkelijk door de keten te krijgen vanwege de ruimte die het inneemt. Dat soort volumeproducten hebben we dus soms niet via het regionale dc geleverd. Over dat soort issues konden we goed in gesprek met de retailers om tot oplossingen te komen, want de food-retail is een pragmatische sector. Zij zijn de duidelijke regisseur die over het verdelingsvraagstuk gaat. Ook treden ze als leider op als het gaat om gesprekken met de overheid, bijvoorbeeld bij het tijdelijk verruimen van de venstertijden. Er is daardoor gelukkig nergens een probleem ontstaan met voeding en iedereen kon nog gewoon naar het toilet.

Geldt die sterke ketenregie ook voor de zorg?

Dat is een heel andere sector. Die keten hapert. Is er wel testcapaciteit? Zijn er voldoende bedden? Dat soort kwesties. Daar mis ik de regie. Medici zijn bij uitstek geschikt om iemand beter te maken en gezondheidsrisico’s in te schatten, maar de logistieke vraagstukken blijven hangen. Die kennis zou meer aanwezig moeten zijn in het Outbreak Management Team. Hun planhorizon lijkt erg kort als het gaat om logistieke oplossingen. Je moet namelijk het hele jaar bezig zijn met resource planning. Ook als het gaat om de distributie van het vaccin. Als je niet meteen weet wie de distributie van het vaccin gaat verzorgen en waar dat moet gebeuren, hoe kun je dan op tijd je keten goed inrichten? De zorg zou best wat kunnen leren van de zeer efficiënt ingerichte food-keten. Die is gewend om in grote aantallen te denken, terwijl de zorg vaak individueel ingesteld is. Wellicht is het goed om meer kruisbestuiving tussen sectoren te bewerkstelligen. Daarvoor heb je een breed crisisteam nodig met een kernteam logistiek, net zoals wij dat samengesteld hebben tijdens het begin van de coronapandemie. Tijdens een crisis is het daarbij handig dat naar buiten toe één iemand de regie heeft en dat ook uitstraalt.

Wat zouden we met de kennis van nu de volgende keer anders moeten doen?

We hebben te maken gekregen met veel extra vraag en het bleek dat er heel veel mogelijk is als het echt moet. We hadden nachtplanners, mensen draaiden echt heel veel overuren. De les die we daarbij geleerd hebben is dat wanneer je het werk plaatst in een groter geheel, ‘we doen dit om Nederland van voldoende voeding te blijven voorzien’, mensen bereid zijn om daarvoor veel te doen. We reden ook medicijnen naar Italië, inclusief Bergamo. De mensen hadden daar behoefte aan medicijnen, maar je kunt een chauffeur niet verplicht een coronabrandhaard in sturen. Dat leverde heftige gesprekken op, die erop uitdraaiden dat chauffeurs het vanwege het grote maatschappelijke belang vrijwillig deden. Het was daarbij wel erg onhandig dat Europese landen de maatregelen niet op elkaar afstemden. Dat moet volgende keer echt anders. De maatregelen gingen soms zo snel, dat was niet bij te houden. Een chauffeur was onderweg naar Engeland, maar moest de boot af omdat hij in Denemarken was geweest waar net een nieuwe vorm van corona afkomstig van nertsen was geconstateerd. Die maatregel werd pas gecommuniceerd toen de chauffeur al bij het schip stond met de trailer. Het virus houdt zich niet aan landsgrenzen, maar sommige maatregelen in Nordrhein-Westfalen zijn voor ons misschien wel relevanter dan maatregelen in de provincie Zeeland. Dus moet er beter gecommuniceerd worden.

Magazine

Dit interview is onderdeel van een serie portretten over logistieke lessen uit de corona pandemie, gemaakt door TKI Dinalog in samenwerking met Nieuwsblad Transport. Lees het hele magazine hieronder: