De containertarieven zijn fors omhoog gegaan, vertelt Hans Danhof, director supply chain bij Blokker. Tijdens corona hebben de rederijen schepen uit de vaart gehaald vanwege de dalende vraag naar transport.

Piekprijzen

‘Maar sinds de boel weer op gang is gekomen, hebben we te maken met een tekort aan capaciteit en bijbehorende piekprijzen. Sinds 1 september hebben de rederijen zelfs ‘peak-season surcharges’ ingevoerd, omdat het prijsverschil tussen de lange-termijn contracten en de spotmarkt te groot is geworden. Ik vind dat heel merkwaardig; het is en blijft een ontransparante markt. Ondanks dat de containermarkt in volume erg geraakt is en er nog net zoveel schepen in het water liggen, gaan de prijzen de lucht in. Dat heeft een directe impact op onze logistieke kosten.’

Danhof verwacht dat de container prijzen in de vaart pas vanaf het Chinese Nieuwjaar in februari 2021 weer normaliseren. ‘Pas als de markt stabiliseert en carriers vertrouwen hebben dat het schip toch wel vol komt, gaan we weer naar een normale markt.’ Retailers als Blokker werken vooral met langlopende contracten als het gaat om de inkoop van transport. Daardoor hebben ze minder last van de gestegen prijzen. ‘Maar daar gaat wel de hoogseizoentoeslag en incidentele spotmarkt container overheen. Die hebben we niet afgedekt in een contract’, legt Danhof uit.

Uiteindelijk is Blokker goed door de corona crisis heen gekomen. Omdat de productie in China alweer snel op gang kwam, had de winkelketen nog het meeste last van verstoringen bij de Europese leveranciers. ‘Dan gaat het vooral om de grote namen, welke veelal de laatste euro werkkapitaal uit de keten hebben geoptimaliseerd. Die supply chains hangen van de just-in-time leveringen vanuit de hele wereld aan elkaar. Die hebben het tot op de dag van vandaag nog lastig. Met onze top 5 grootste leveranciers hebben we de grootste problemen in termen van leveringsprestaties’, vertelt Danhof.

‘Gelukkig hebben we de beschikbaarheid van producten redelijk op peil kunnen houden. Er was voldoende substitutie in producten tussen A- en B-merken en ons eigen Private Label. Dus onze omzet heeft er niet onder geleden.’

Meer voorraden

Wel heeft Blokker ervoor gekozen om meer strategische veiligheidsvoorraden aan te leggen. ‘In een unieke situatie als deze merk je de kwetsbaarheid bij verstoringen over de hele keten. Dus we hebben de veiligheidsvoorraden significant omhoog geschroefd om weerbaarder te zijn tegen deze supply onzekerheid. Dat is echt anders dan voorgaande jaren. ‘Nee’ verkopen betekent 100% margeverlies en dat is veel erger dan een paar weken extra voorraad in de keten. Die je ook weer snel kunt verkleinen als de risico’s afnemen. Een lege winkel is het ergste wat er kan gebeuren.’

Danhof is twee jaar geleden bij Blokker begonnen om de supply chain te verbeteren. De winkelketen werkt nu volledig vraaggedreven. ‘Blokker heeft in het verleden veel succes gehad met een inkoop gestuurde aanpak. Inkoopkansen en de daarmee in het warehouse gevormde voorraden bepaalden het winkelaanbod. Het tegenwoordige retaillandschap met harde concurrentie van prijsvechters, supermarkten die steeds meer non-food doen en online-kanalen vereist echter een andere, slimmere manier van werken.’ Voor Blokker staat de vraag van de consument centraal. Vanuit de hieraan gekoppelde afzetprognoses start de inkoop. ‘Van een inkoop- naar een vraaggestuurde organisatie’, aldus Danhof.

Terug naar één dc

Met deze nieuwe aanpak heeft Blokker de bestaande processen en systemen 180 graden moeten draaien. ‘We plannen eerst onze commerciële agenda vanuit de behoefte van de consument en plaatsen daarna de hiervoor benodigde orders. De goederen halen we just-in-time door de keten, wat wel veel hogere eisen stelt aan de supply chain dan voorheen. Tegelijkertijd heeft het ons in staat gesteld om van drie dc’s terug te gaan naar één omnichannel dc, met fors lagere operationele kosten en werkkapitaal belasting.’

Er zit vaak wel 20 weken tussen een opdracht aan een fabriek in het Verre Oosten en het moment dat de artikelen in het dc in Nederland aankomen. ‘Tot voor kort geschiedde alle informatie-uitwisseling in deze complexe logistieke stroom via Excel, losstaand van onze interne systemen. Daardoor was het altijd een verrassing wanneer een container op de kade aankwam en moesten we hoge veiligheidsmarges aanhouden. Vanaf verscheping in China tot aankomst bij ons dc in Geldermalsen was een zwart gat. Een dergelijke manier van werken was naar de toekomst niet schaalbaar.’

Met de overgang naar een nieuw ordermanagement systeem van Yellowstar en nieuwe expediteur Flexport zijn de processen van fabriek in China tot het dc in Nederland helemaal gedigitaliseerd, vertelt Danhof. ‘Hiermee is de complexe logistieke stroom uit het Verre Oosten voor ons voortaan volledig inzichtelijk. Van ieder artikel uit het Verre Oosten is precies duidelijk waar het zich in de keten bevindt. Elke externe schakel en interne afdeling beschikt op ieder moment over de juiste gegevens. Dat maakt voor Blokker veel slimmere logistiek en daadwerkelijk supply chain management mogelijk.’

Transparantie

Omdat Blokker voorheen weinig transparantie had in de logistieke stromen, gebeurde het wel eens dat het dc vol zat en er ondertussen toch 100 containers aankwamen op de kade. ‘Daardoor betaalde we soms honderdduizenden euro’s per jaar aan ‘demurrage and detention’. Dat is met de nieuwe werkwijze enorm teruggedrongen tot zo’n 40.000 euro per jaar, vooral veroorzaakt door externe factoren zoals stormen bij de terminals. We hebben nu dus minder faalkosten en de voorraden zijn ook nog eens beter op peil. Want er bleven containers op de terminal staan met spullen die op dat moment al in de winkel nodig waren. Dat kost je dubbel geld.’

Blokker is bezig om al het transport in Nederland vanaf dit najaar uit te besteden aan Snel Shared Logistics. Reden daartoe is dat de binnenstad logistiek erg gaat veranderen. ‘Dat kunnen we als retailer niet meer zelf vanwege de aankomende wet- en regelgeving op milieugebied’, vindt Danhof. ‘Daarom leggen we dat neer bij een gespecialiseerde dienstverlener. Eén centraal dc is aan de logistieke kostenkant fantastisch. Maar dan kun je niet met een elektrische vrachtauto naar de binnenstad van Groningen rijden. En de logistieke dienstverleners kunnen wel makkelijk lading bundelen met andere verladers voor de last-mile. Dat is voor ons als enkele retailer niet te doen.’