Dat bleek tijdens het online logistieke Finance Event dat Nieuwsblad Transport vorige week hield. ‘Bij de meeste bedrijven is risicomanagement slechts een paragraaf in het jaarverslag. Er wordt uitgelegd over welke risico’s ze hebben nagedacht, dat ze voldoen aan wet- en regelgeving en compliant zijn op het gebied van IT, valuta’s, debiteuren en kredietverzekeringen. Maar er is meer dan dat’, zegt Sander Gunst, partner bij Grant Thornton.

Toeleveranciers in de keten

Zo is het verstandig dat bedrijven niet alleen kritisch zijn op de eigen processen, maar zich er ook van bewust zijn dat toeleveranciers op hun beurt weer andere toeleveranciers hebben. ‘En die hebben op hun beurt weer andere partners. Zij vormen allemaal onderdeel van jouw keten. Je hebt er geen invloed op, maar zij kunnen wel impact hebben op jouw keten’, aldus Gunst.

Hij noemt als voorbeeld een bedrijf dat actief is in de agri/food keten en aardappelrassen kweekt. ‘Zij dreigden tijdens het begin van de coronacrisis een serieus probleem te krijgen, omdat er een tekort was aan reefers. Ze konden slechts 10% van de koelcontainers te pakken krijgen, omdat 90% vast stond in China. Er was een enorme vraag naar hun product bij de supermarkten, maar ze kregen het niet uitgeleverd. Uiteindelijk viel het probleem in werkelijkheid wel mee omdat de bloemensector helemaal stil lag. Zij heeft normaliter een grote claim op koelcontainers in Europa. Toch blijkt hieruit dat je dus niet altijd volledig inzicht hebt in alle risico’s.’

Toekomst voorspellen

Risicomanagement is volgens Gunst niet de toekomst voorspellen, maar je bewust zijn van de risico’s en vervolgens daarnaar te handelen. Bijvoorbeeld door ze te voorkomen of te verkleinen door beheersingsmaatregelen. Of herstelmaatregelen als een crisis zich eenmaal heeft voorgedaan.

Partijen worden zich vanwege de coronacrisis meer bewust van hun afhankelijkheid in de keten, heeft hij gemerkt. ‘Deze crisis is ongekend, dat had niemand kunnen voorspellen. Maar het helpt wel als je bepaalde patronen kunt herkennen. Bijvoorbeeld Sars is hetzelfde soort virus als corona en daar is nooit een vaccin voor gevonden. Dat virus is nog steeds actief in Azië. Tijdens een van mijn vorige functies merkten we dat we grote problemen kregen met leveringen vanuit China voor onze klanten in Europa. Het bleek dat we onze fabrieken in China hadden geoptimaliseerd om grote bulkpartijen tegen lage kosten te fabriceren. Veel productie hadden we uitbesteed aan zogenoemde ‘toll manufacturers’.’

Sars-crisis

‘Toen kwam de Sars-crisis’, weet Gunst nog. ‘Mensen gingen met mondkapjes rondlopen, er moesten temperaturen gemeten worden, werknemers werden tegengehouden bij de fabrieken. Onze toll manufacturers waren de eersten die niet meer aan hun verplichtingen konden voldoen. Ze konden niet meer produceren. Maar onze Europese klanten werden kwaad, omdat wij niet meer konden uitleveren. De productie vond echter in China plaats. Daar hadden we voor gekozen om de kosten zo minimaal mogelijk te houden.’

‘Gelukkig vonden we een flexibele unit in Europa waar we de productie konden opschalen. Onze supply chain was optimaal georganiseerd en eigenlijk wilden we die flexibele unit sluiten omdat die te duur was. Toch hebben we hem daarna ook in de lucht gehouden, omdat we daardoor flexibiliteit hielden. Want als je klanten verliest omdat je niet kunt leveren, kost dat nog meer geld. Je bent dus beter voorbereid op een crisis.’

Het is lastig om te weten of er verderop in de keten een kwetsbaarheid kan ontstaan. ‘Je moet geen politieagent willen spelen in de keten, maar uitgaan van vertrouwen. En je wel bewust zijn van de mogelijke impact die een schakel kan hebben’, adviseert Gunst.

Lees ook: ‘Logistiek heeft hogere tarieven nodig voor een volgende crisis’

Bekijk de replay van het Finance Event:

Deel 1:

Deel 2: