Om met deze ontwikkelingen om te gaan hebben we nieuwe tools en hulpmiddelen nodig, vertelt Astrid Buijssen. Ze is als business lead digital transformation verantwoordelijk voor de optimalisatie van de supply chains binnen Shell Trading & Supply door het inzetten van digitale oplossingen. Verder is ze ‘kwartiermaker supply chains’ bij de Topsector Logistiek. In die rol geeft ze richting aan de uitwerking binnen de Topsector op dat gebied.

‘Een van de grote uitdagingen die we als Topsector Logistiek hebben, is dat er veel kennis is opgedaan. Die moet echter bij veel meer partijen terecht komen om daadwerkelijk gebruikt te worden. De logistieke sector bestaat namelijk uit zo’n divers speelveld met ontelbaar veel partijen, dat als we echt duurzaam en kostencompetitief willen werken er meer partijen moeten aanhaken.’

Volgens Buijssen is er daartoe een aantal veelbelovende projecten opgestart. Een voorbeeld is ‘Big Mile’, waarbij de CO2-uitstoot van een supply chain in kaart wordt gebracht. ‘Als je dat weet, kun je zien hoe je de keten slimmer kunt inrichten, waardoor de CO2-voetafdruk kleiner wordt. Hoe meer bedrijven hieraan deelnemen, hoe meer inzichten we krijgen. En hoe meer impact we kunnen realiseren om het voor elkaar te krijgen’, legt ze uit.

‘Supply chain wordt vaak gezien als een onderdeel dat geld kost, gevaarlijk is of problemen oplevert. Ik kijk liever of we de manier waarop we supply chains aansturen kunnen gebruiken als een onderscheidend vermogen. Of als concurrentievoordeel om het verschil te maken. Dat kan zowel op het gebied van service of kosten zijn, bijvoorbeeld als we iets sneller kunnen aanleveren of betrouwbaarder zijn.

Op tijd leveren

Zo zijn de supply chains van Shell vooral ingericht op productie en transport van brandstoffen, chemicals en smeermiddelen naar de klant. Smeermiddelen lijkt op het eerste gezicht niet echt een product waarbij de voorraadkosten voor de eindgebruiker erg hoog zijn. Toch kan volgens Buijssen ook op dat gebied een goede ‘just-in-time’ levering geld opleveren.

‘Een fles in het schap van een tankstation is natuurlijk wat anders dan smeermiddelen in een tank die een fabriek nodig heeft om zijn machines te laten draaien. Als de voorraad op is, valt de fabriek stil. Dus dan is levertijd opeens belangrijk. Of wij nemen de zorg uit handen en garanderen dat er altijd voldoende voorraad is. Bijvoorbeeld via data en sensoren die ons vertellen wanneer we moeten leveren.’

Astrid Buijssen (tekst loopt door onder foto).

Supply chain management is volgens haar niet alleen het strak organiseren van de aanvoerketens, maar ook meedenken met de klant over zijn voorraadbeheer. ‘Uiteindelijk wil je dat je een probleem oplost voor de klant. Als voorraad erg duur is, wil hij die natuurlijk zo klein mogelijk houden en snel aangevuld indien nodig. Daardoor kun je naar andere modellen kijken om het verschil te maken.’

Buijssen houdt zich met name bezig met transporten van olieproducten vanaf de raffinaderij via depots naar de retail stations en andere klanten. ‘De grootste uitdaging is nu om te kijken hoe we de bevoorrading met behulp van digitale tools op een slimmere manier kunnen uitvoeren. De stromen vanuit de raffinaderij zijn erg groot. Die transporteren we bijvoorbeeld via pijpleidingen en barges naar de inland terminals. Vanaf daar gaat het naar de retail stations of een klant komt het zelf ophalen. Een van de grootste uitdagingen om slimmere beslissingen te nemen is het beschikken over de juiste data. Hoe krijgen we de data zo ingericht dat we altijd weten waar de producten zijn? En dat tegelijkertijd de externe barges, terminals en depots daar ook goed mee kunnen werken?’

In totaal houden zich zo’n 85 mensen op het kantoor in Rotterdam zich dagelijks bezig met organisatie van de supply chains van Shell Trading & Supply. Digitalisering neemt een hoop werkdruk weg, vertelt Buijssen. Als voorbeeld noemt ze de implementatie van software die voorkomt dat de barge operators van Shell zelf allerlei checks moeten uitvoeren. Zoals het beoordelen van het waterniveau in de Rijn, welke hoeveelheid er in een schip kan, of hij nu al rekening moet houden met toekomstige waterniveaus, welke beperkingen zijn er op de terminals en depots qua grootte en type barge, wat de vorige lading was en of het product daar wel achtereenvolgens in geladen kan worden? ‘Dat zijn allemaal handmatige checks. Daarom hebben we nu een tool voor hen ontwikkeld waarbij het systeem dat voor zijn rekening neemt. Dat levert een hoop tijdwinst op. Ervaren operators konden dat wel, maar nieuwe mensen zijn veel sneller up-and-running. Bovendien vermindert het de werkdruk en kans op fouten, waardoor het veiliger wordt.’

Beladingsgraad

Ook heeft ze binnen Shell een project gedraaid om de beladingsgraad van vrachtwagens te optimaliseren. ‘Een vervoerder verdient alleen geld met een vol voertuig. Als een chauffeur bij Pernis komt, moet hij wachten tot hij aan de beurt is en vervolgens weer wachten tijdens het laden. We hebben dan wel slot boeking, maar dat is meer optimalisatie vanuit onze kant. We hebben een proef gedraaid waarbij een chauffeur die aankomt een lege container parkeert en weer vertrekt met een volle container die al klaar staat. Dan kan hij weer meteen gaan rijden. Dat heeft ook voordelen voor onze optimalisatie on site. De praktijk bleek toch weerbarstiger dan de theorie. Bijvoorbeeld door een stukje verandermanagement in onze eigen organisatie. Salesmanagers moesten klanten die altijd zelf de goederen kwamen halen overtuigen dat ook zij mee moesten in de nieuwe werkwijze. Daar zitten ze niet altijd op te wachten. Verder is er de vraag ‘van wie is de tankcontainer?’ Je moet echt heel vasthoudend zijn om zoiets voor elkaar te krijgen.’

Binnen de Topsector wordt onderzocht hoe supply chains beter georganiseerd kunnen worden. ‘Bijvoorbeeld de problematiek rondom congestie in de haven is niet makkelijk op te lossen. We zijn nu bezig te kijken of dat meer ketenbreed kan. Bijvoorbeeld door in plaats van te focussen op het planningsvraagstuk meer te kijken waar de bottleneck zit en waar we kwetsbaar zijn. Misschien zit het probleem hem wel in de afhandelingscapaciteit op de kade. Als je die verhoogt, ben je wellicht minder kwetsbaar als er een schip van 25.000 teu aankomt dan wanneer je alleen naar de bargeplanning kijkt.’

Een ander vraagstuk waar de Topsector Logistiek naar wil kijken is hoe je behaalde milieuvoordelen bij de juiste partij krijgt. ‘Of andersom: hoe belast je de juiste partijen in de keten zodat beslissingen die ze nemen de milieu-impact meenemen? Want nu is het de vervoerder die betaalt, hij maakt de kilometers. Maar de consument en verlader hebben ook invloed op de gemaakte keuzes in een keten. Het kan zijn dat een individuele partij wellicht een voor hem minder goede keuze moet maken, wat wel betekent dat de keten als geheel beter wordt. Maar wat levert hem dat dan nu op? Of kan hij toch een beloning krijgen, zodat je het juiste gedrag stimuleert? Daar zoeken we naar. En hoe krijg je vervolgens iedereen mee om data te delen en de verrekening handen en voeten te geven?’

‘Onze opdracht is om zowel duurzaamheid als concurrentiepositie te verbeteren. Anders is het niet sustainable. Daar hebben we nog een relatief korte tijd voor, het huidige programma loopt af in 2023. Dus we moeten dan impact gemaakt hebben. De uitdagingen zijn echter zo groot dat we een hoop dingen anders moeten gaan doen. Ook onze sector moet de akkoorden uit Parijs maximaal ondersteunen. En daar ligt nog wel een hoop werk voor ons. Want we kunnen alleen het verschil maken als ons onderzoek daadwerkelijk door de mensen in het veld wordt gebruikt.’