Die verandering van de workforce heeft behoorlijk wat invloed op de sector. Om die uitdagingen te bespreken, organiseerde Nieuwsblad Transport vorige week in samenwerking met ABN AMRO een webinar over ‘HR-uitdagingen in de Logistiek’.

Aan tafel zaten Michiel van Kessel (Director Staff Services Van den Bosch Transporten), Hans Willem Cortenraad (ceo CB), Serge Claesen (recruiter Heiwegen Consultancy), Bart Banning (sector specialist Transport & Logistiek ABN AMRO) en presentator Bart Pals (hoofdredacteur Nieuwsblad Transport). Verder werd een video-interview uitgezonden met Frank van Gool (ceo Otto Workforce).

 Kijk of luister het webinar terug.

Digitale logistieke dienstverlener

Van den Bosch Transporten heeft zich de laatste jaren ontwikkeld van een traditionele vervoerder met een groot aantal trucks en chauffeurs naar een digitaal georiënteerde dienstverlener met 550 medewerkers en slechts een beperkt aantal eigen trucks.

Ondanks het kleinere team en veel minder fysieke assets dan vroeger, is de omzet fors gegroeid. Waar vroeger het grootste deel van het personeelsbestand bestond uit vrachtwagenchauffeurs, is die groep nu nog maar beperkt. Het merendeel van de collega’s is actief als planner of ICT’er.

‘Vanwege de ontwikkeling naar digitaal kunnen we veel meer data delen naar klanten, bijvoorbeeld via het online portal waar klanten realtime inzicht hebben in de locatie van hun lading’, vertelt Van Kessel. ‘Dat soort diensten zien wij als essentieel voor de toekomst, want alleen het verzorgen van transport is te weinig.’

Transparanter

Van den Bosch is vooral actief met bulkladingen voor klanten in de food- en chemiesector, waarbij ingezet wordt op intermodaal vervoer. Een aantal jaar geleden is de logistiek dienstverlener al begonnen met het toekomstbestendig maken van het interne planningssysteem, zodat de collega’s alles zelf digitaal in beeld hebben.

‘We hebben nu de stap gemaakt om al die informatie ook beschikbaar te hebben voor de klant, zodat hij ook ziet wat wij zien. Ze kunnen bijvoorbeeld zelf bekijken wat de voorgaande lading in een container is geweest, de temperatuur van het product controleren of waar de container zich bevindt. Daarmee wordt alles veel transparanter. Ook onze medewerkers zijn zich ervan bewust dat de klant alle data kan inzien.’

Deze ontwikkeling heeft gezorgd voor een forse instroom van nieuwe mensen, legt Van Kessel uit. ‘We hebben meer ICT’ers nodig. Een paar jaar geleden hadden we nog geen mensen die gespecialiseerd zijn in datamanagement. Maar ook het bestaande personeelsbestand heeft een flinke ontwikkeling doorgemaakt via opleidingstrajecten.’

Verwachtingspatroon

‘Het probleem is dat veel managers naar een kopie van zichzelf tien jaar geleden zoeken. Maar de kandidaten die nu solliciteren hebben een heel ander verwachtingspatroon. Die kiezen niet voor een merk, maar voor een uitdaging. Ze vinden het belangrijker welke tools ze krijgen en of er flexibele werktijden geboden worden dan dat ze onderdeel zijn van een groot concern’, legt logistiek recruiter Claesen uit. ‘Dat is een shift van de mindset die niet alle bedrijven kunnen maken. Je kunt beter de toekomstige directe collega iets laten vertellen over de baan dan een directeur. Dat is voor de sollicitant een veel belangrijker signaal.’

Meer betalen is bovendien niet altijd de oplossing als de zoektocht naar een goede nieuwe ICT’er faalt, heeft Claesen gemerkt. ‘Je kunt dan bijvoorbeeld beter kijken of je talenten kunt delen met andere bedrijven. Want misschien heb jij als bedrijf niet genoeg uitdagende projecten per jaar. Nu is het vaak binden en voor jezelf houden, maar misschien is het juist goed om een kandidaat te laten switchen tussen een aantal bedrijven. Daarmee kun je jouw probleem oplossen en je maakt de baan voor een ICT’er interessanter. Dat doen we nu al voor blue collars (handjes, red.). Maar nog niet bij de hogere functies. Je ziet het wel vaak in de zzp-markt, maar daarbij zit je als bedrijf niet zelf aan het stuur. Dan koop je het alleen in.’

Impact op bedrijfsprocessen

De logistieke sector heeft te maken met uitdagingen vanwege de impact van digitalisering op de bestaande bedrijfsprocessen, vertelt Banning. ‘Uiteindelijk zijn het de mensen binnen een bedrijf die dat moeten gaan doen. Alleen zijn veel bedrijven vooral bezig met de operatie van vandaag in plaats van te kijken naar welke mensen ze over tien jaar nodig hebben.’

Vaak wordt gedacht dat de nieuwe generatie het belangrijk vindt om thuis te kunnen werken. Maar toch is dat niet altijd het geval, heeft Van Kessel gemerkt. ‘De techniek om thuis te werken is er. Wij spreken ook dagelijks via Skype met collega’s van de buitenlandse kantoren. Maar mensen missen dan wel het sociale aspect; het praatje bij de koffieautomaat en de prettige werkplek.’ Ook Banning onderstreept dat. ‘Wellicht zijn er sectoren waarin thuiswerken prima kan. Maar in de logistiek is samenwerken en communiceren heel belangrijk en dat lukt beter als je elkaar in de ogen kunt kijken.’

Thuiswerken

‘In projectteams werken we steeds meer agile, dus in wisselend samengestelde teams. Je moet dan wel op elkaar kunnen rekenen’, vindt Cortenraad. ‘Dan is het heel vervelend wanneer je steeds te maken hebt met mensen die plotseling besluiten om thuis te werken. Zelfregulering is prima, maar er moet ook een verantwoordelijkheid zijn naar elkaar toe. En dat is vaak toch op de locatie. Thuiswerken waar het kan is prima, maar daarover moet je wel afspraken maken binnen je team.’

Toch moeten bedrijven hun workforce wel die ruimte bieden, vindt Claessen. ‘Die medewerker weet ook wel dat hij op belangrijke momenten op kantoor is en dan niet thuiswerkt. Maar we moeten loslaten dat we dat top-down kunnen regelen. We moeten mensen de ruimte geven om dat zelf te bepalen. Vertrouwen en betrokkenheid zijn namelijk veel belangrijker. In sommige gevallen is het anders echt een dealbreaker voor kandidaten in een krappe arbeidsmarkt.’

Probleem

Het niet kunnen vinden van ICT’ers is een probleem waar veel logistieke bedrijven mee kampen. Een manier om alvast jonge talenten aan je te binden is volgens Van den Bosch een intensieve samenwerking met lokale scholen. ‘Maar dat vereist wel een behoorlijke tijdsinvestering, door scholieren te begeleiden bij projecten, gastcolleges te verzorgen en overal je gezicht te laten zien. Toch zul je wel moeten, want de ‘war on talent’ is gaande. Anders heb je straks geen instroom van nieuw talent.’

‘We zien ook dat de verblijfsduur van talent tegenwoordig korter is dan vroeger’, merkt Cortenraad. ‘CB was vroeger een ‘life-time employer’. Dat zien we bij de nieuwe generatie absoluut niet meer. Zij switchen makkelijk van baan. Dus je moet het aantrekkelijk voor hen maken, bijvoorbeeld door je ook bezig te houden met thema’s als artificial intelligence en business information. Dat is waar ze voor komen.’

Buitenwereld

Ook de cultuur is daarvoor belangrijk, legt Banning uit. ‘Hoe een bedrijf meegaat in deze tijd telt mee. Een medewerker moet de drive hebben om bij een bedrijf te willen werken. Dus het is belangrijk dat je je goed profileert naar de buitenwereld toe. Dat is namelijk één van de dingen waarom mensen kiezen voor een bedrijf; de purpose. Waarom is een bedrijf op aarde? Als je dat niet doet, kom je niet aan de juiste mensen. Want zij weten niet dat je er bent.’

Toch gaat het niet alleen maar om het werven van nieuwe mensen. Banning: ‘Door de operationele- en kostendruk in de logistieke sector wordt er vaak te weinig budget beschikbaar gesteld voor opleidingen.’

Nieuwe mensen

Cortenraad: ‘Strategische personeelsplanning is dat we vaststellen dat 40% van de huidige functies in een periode van vijf tot tien jaar binnen een onderneming niet meer bestaan. Dat gat is alleen maar te vullen door mensen te werven of bestaande collega’s op te leiden. Dat laatste moeten we veel meer doen dan nu het geval is, want het arbeidspotentieel laat het niet meer toe om de hele tijd nieuwe mensen te werven.’

Ook als het gaat om de distributie-activiteiten heeft de logistieke sector te maken met nieuwe eisen aan de workforce. Zo eisen klanten steeds vaker next-day-delivery. Werktijden en ploegendiensten moeten daarin meegaan. ‘Dat is inderdaad een enorme uitdaging’, heeft Cortenraad gemerkt.

‘Daardoor moeten we vaak bij online bestellingen tot midden in de nacht doorwerken om te kunnen voldoen aan de service levels, terwijl we vroeger bij de reguliere retail leveringen vaak alles overdag konden verwerken. Dat is een sociaal-maatschappelijk vraagstuk waar iedereen mee te maken heeft. Het wordt steeds lastiger om medewerkers te vinden die van 21 uur ‘s avonds tot 3 uur ‘s nachts willen werken. Daardoor ontstaat er krapte en moeten we arbeidskrachten uit het buitenland halen voor die momenten.’

Buitenlandse krachten

Daar heeft Frank van Gool, ceo Otto Workforce dagelijks mee te maken. Zijn bedrijf is groot geworden met het leveren van buitenlandse krachten voor de Nederlandse distributiecentra. ‘We zien dat de arbeidskrachten uit het buitenland vaak overgekwalificeerd zijn. Maar liefst 50% is hbo-plus geschoold. Die mensen kunnen zich doorontwikkelen binnen de bedrijven. Maar dan moet je wel goed met je mensen omgaan. We kunnen niet zomaar steeds een blik met nieuwe mensen opentrekken. Het is belangrijk om mensen te binden aan je bedrijf, bijvoorbeeld door ze goed op te leiden en bewust met ze bezig te zijn. Verder kan het tegenwoordig niet meer zo zijn dat mensen in de ene week maar twintig uur kunnen werken en in de andere week vijftig uur moeten werken. Dat accepteren mensen niet meer in de toekomst.’

Kijk het webinar terug:

Of:

Podcast direct terugluisteren via Spotify:

Via Anchor: