De verantwoordelijkheid van De Bruijn (zie foto verderop in dit artikel) is om het geheel van supply chain managementactiviteiten dat Teijin Aramid omvat, over de hele wereld te coördineren. ‘Heel in het kort: we hebben wereldwijd zes productielocaties. Eén in Thailand, twee in Japan en drie in Nederland. We leveren in vele tientallen landen over de hele wereld. In sommige gevallen verfijnen we onze basisproducten bij externe partijen, de zogenaamde convertors, nog verder, zoals bij weefsels voor de ballistiek.’

Er zijn zes verkoopregio’s: Noord-Amerika, Zuid-Amerika, EMEA (Europe, Middle East and Africa), Azië, Japan en India. De distributie bestaat uit twee stappen: ten eerste de bevoorrading van alle lokale warehouses – met name via container/schip, maar ook per trein en vliegtuig – en de lokale distributie naar de klant vanuit het warehouse (met name over de weg). Vervoer wordt uitbesteed.

In totaal werken er 1800 mensen bij het bedrijf. De aramidevezels hebben met hun onderscheidende sterke en lichte eigenschappen vele toepassingen in onder meer kogelwerende vesten, banden, composieten, pijpleidingen, gepantserde voertuigen, hittebestendige kleding, glasvezelkabels en transportbanden. Het productpalet is breed en wordt voortdurend uitgebreid. Teijin Aramid is een onderdeel van de Japanse Teijin Group, dat het bedrijf in 2000 van het Arnhemse Acordis overnam, een jaar na de verzelfstandiging vanuit AkzoNobel.

Martijn de Bruijn. Tekst loopt door onder foto.

Bijzonder aspect is dat het hoofdkantoor van Teijin Aramid nog steeds in Arnhem zit, ondanks het feit dat het onderdeel van de Japanse holding is geworden. De Bruijn: ‘Dat geeft aan hoeveel waarde de Japanners hechten aan onze positie.’ De eerste aramidevezels werden onder de naam Twaron in 1985 geproduceerd. Teijin Aramid is vandaag de dag wereldwijd marktleider in de aramidevezels.

Transparant systeem

Teijin Aramid hanteert één softwaresysteem voor supply chain planning. Daarmee wordt het overkoepelende plan gemaakt, waarbij wereldwijde (voorspelde) vraag wordt vertaald naar een optimaal productieplan en leveringsplan. De Bruijn: ‘Want alleen als je je productie zo goed mogelijk af kunt stemmen op de vraag kun je je supply chain verder optimaliseren. Onder de noemer ‘Be Sure’ willen we onze klanten kunnen garanderen dat we onze beloften nakomen en tijdig en compleet leveren, en dat kun je alleen doen als je een volledig transparant systeem hanteert en één overkoepelend globaal S&OP-proces.’

Bijkomende uitdaging daarbij is dat sommige klanten van Teijin Aramid, zelf vaak ook global players, vaak deelnemen aan grote tenders. ‘Niet alle tenders worden echter binnengehaald’, vertelt De Bruijn. ‘We proberen dit zo goed mogelijk mee te nemen in onze planning, maar dit kan altijd een complicerende factor in de supply chain zijn. Het principe van de grote aantallen werkt natuurlijk wel bij ons. Het wegvallen van vraag voor de ene klant kan weer opgevuld worden met additionele vraag van een andere klant. Het blijft wel een uitdaging om je plannings- en beslissingsprocessen hierop aan te passen.’

Daarbij komen ook elementen die in de wereld spelen waar je geen invloed op hebt. De Bruijn: ‘Voorbeeld: een importheffing kan een enorme invloed hebben op vraag naar bepaalde producten in bepaalde regio’s. Dat is echt niet te plannen. Voor ons geldt dan ook: supply chain management is voortdurend aan verdere verfijning en verbetering onderhevig. Als de basisstructuur en de key-processen goed staan, is er wel ruimte voor flexibiliteit zonder daarmee de service naar je klanten te hoeven raken. Verder ben je nooit klaar; systemen en processen moet je blijvend optimaliseren.’

Cyber security is een continu proces van doorontwikkelen en verder aanscherpen van onze beveiligingsmaatregelen.

Het altijd op de loer liggende gevaar van cyber risico’s wordt door Teijin Aramid, en dan met name door de ICT-experts, zeer serieus genomen. De Bruijn: ‘Dat valt niet direct onder supply chain management, maar ik heb er wel degelijk mee te maken. De lijnen naar de ICT-afdeling zijn dan ook heel kort. We hebben de verschillende dreigingsniveau onderkend en hebben daar passende maatregelen voor genomen. Je zult begrijpen dat we niet alles kunnen prijsgeven. Wij zien cyber security als een speerpunt van ons beleid. Het is een continu proces van doorontwikkelen en verder aanscherpen van onze beveiligingsmaatregelen.’

Een aantal zaken wil De Bruijn echter wel delen. ‘We beschikken over netwerksegmentatie en firewalls. Daarnaast maken we gebruik van Intrusion Detection Systems en Intrusion Protection systems. Voor uitval hebben we kritische processen redundant uitgevoerd en we hebben een prominente cloud first strategie om de bedrijfscontinuïteit te waarborgen.’

Papierloos

Teijin heeft op diverse vlakken stappen gezet om te werken aan verdere automatisering. De Bruijn: ‘Zowel in onze fabrieken als in onze supply chain processen zijn we hier blijvend op zoek naar een verdere optimalisering. Een voorbeeld binnen de supply chain is het papierloos kantoor voor het centrale distributieteam in Arnhem.’

Ook de toepassing van onderwerpen als blockchain is onderwerp van gesprek. ‘Denk aan de verwerking van documenten bij de douane. Dat past ook perfect in onze visie van het papierloze kantoor.’ Verder wordt met logistieke dienstverleners blijvend gekeken naar de volgende stap in digitalisering, track and trace en automatisering, bijvoorbeeld bij de opzet van warehouses.

Het bedrijf treft momenteel voorbereidingen om de productiecapaciteit verder te vergroten. De wereldwijde vraag blijft groeien, stelt De Bruijn, en daar wil het op voorbereid zijn. Ook het vasthouden aan de leidende positie op de wereldmarkt speelt daarbij een belangrijke rol.

De Bruijn: ‘Niet alleen gaan we de capaciteit van de spinlijnen vergroten, ook het aantal spinlijnen wordt uitgebreid. Daarnaast zijn we continu bezig om volgens het Japanse Kaizen-principe de efficiency op de werkvloer en op het kantoor verder te verhogen. Daar zie je ook de nauwe band die we met ons Japanse moederbedrijf hebben.’

‘In de afgelopen decennia zijn de bedrijven zodanig naar elkaar toegegroeid dat we veel hebben kunnen leren van elkaar en veel hebben kunnen overnemen van elkaars culturen. Het typische Nederlandse ondernemerschap en de typische Japanse toewijding hebben we kunnen laten samenvloeien. En dat zie je ook weer terug in het supply chain managementsysteem. Een samenvloeiing van the best of both worlds, en toch zijn we elke dag in de weer om dat weer verder te verbeteren.’