Pieter van Oord is benoemd tot Havenman van het Jaar 2017. Ondanks een moeilijke markt in de offshore is Van Oord ook het afgelopen jaar blijven investeren in nieuwe activiteiten en innovatie.

De onderneming bevindt zich in de voorhoede die bijdraagt aan de versnelling van de energietransitie.


Verbaasd dat de CEO van Van Oord in aanmerking kwam voor de titel Havenman van het Jaar?
Een beetje wel. Misschien is Van Oord niet echt een aan Rotterdam gebonden havenbedrijf, al hebben we de Tweede Maasvlakte aangelegd. We zijn natuurlijk wel een pur sang maritiem bedrijf. We zijn de grootste reder van Nederland, met 750 Nederlandse zeevarenden en meer dan honderd varende eenheden van groot tot klein, die we niet charteren, niet leasen, maar gewoon in eigendom hebben.

Vaak vallen familiebedrijven uit elkaar door onmin, maar onze familie is altijd hecht gebleven.

U voelt zich wel verbonden met Rotterdam?
Ik ben ooit mijn werkzame leven begonnen bij een echt Rotterdams havenbedrijf: Van Ommeren. Daar heb ik gedurende zes jaar van alles gedaan voor de transportdivisie die nu binnen Vopak niet meer bestaat: zeevracht, luchtvracht, logistiek. Ik heb met mijn gezin in de Verenigde Staten gewoond. Toen ik in Chicago zat, werd ik gevraagd om bij het familiebedrijf te komen werken. Dat doe ik nu alweer 23 jaar, behalve in Nederland ook in het Verenigd Koninkrijk en Dubai.

Was dat vooraf zo uitgestippeld?
Nee, het was geen automatisme. We hebben een grote familie met bijna honderd aandeelhouders. Zelf heb ik vijf broers en geen van hen werkt in dit bedrijf. Wij zijn vierde generatie na Govert van Oord, die de onderneming in 1868 heeft opgericht. Er lopen inmiddels al weer vijfde generatie familieleden rond in het bedrijf.

Heeft u in uw tijd bij Van Ommeren het wel en wee van het familiebedrijf gevolgd?
In die periode heeft er een grote consolidatie plaatsgevonden in de wereld van de Nederlandse baggerbedrijven. Er zijn er heel wat verdwenen en het had ook zomaar gekund dat Van Oord het niet had gered. Eigenlijk zijn er maar twee overgebleven.

Waarom is Van Oord een van die twee?
Vaak vallen familiebedrijven uit elkaar door onmin, maar onze familie is altijd hecht gebleven. Daarnaast heeft er in de familie altijd goed ondernemerschap gezeten, en de bereidheid om risico’s te nemen. Maar dat geldt eigenlijk voor de hele organisatie. We vergelijken ons weleens met een reizend circus: we bestaan bij de gratie van onze mensen die hard werken, maar ook de flexibiliteit hebben om morgen hun koffer te pakken om aan de slag te gaan in een land waar ze nog nooit geweest zijn. We hebben net drieënhalf jaar lang een groot project gedaan in Kazachstan aan de Kaspische Zee. Ik ben er een paar keer geweest, het is het meest afgelegen plekje in de wereld dat je je kunt voorstellen, een soort woestijn waar het ’s winters min 25 is en zomers plus 45. De bereidheid van onze mensen om op zulke locaties te werken, is ons bestaansrecht.

Waar blijkt dat ondernemerschap uit?
In de jaren zeventig waren we een van de eersten die een olie- en gasdivisie oprichtten en in de offshore stapten. Later waren we er vroeg bij met onze offshore winddivisie. Daar heb ik zelf de aanzet toe gegeven. De laatste vijf jaar hebben we die flink uitgebouwd, met de overname van de winddivisies van BallastNedam en Bilfinger. Daardoor zijn wij in Nederland nu marktleider.

Wind wordt belangrijker in de energievoorziening. Wordt de divisie wind daardoor ook belangrijker binnen Van Oord?
Onze strategie is gebaseerd op 3 pijlers: baggeren, olie en gas, en wind. Daar zijn we gelukkig mee omdat we daardoor niet afhankelijk zijn van één activiteit. Onze activiteiten in olie en gas zijn tussen 2014 en 2017 gehalveerd als gevolg van de lage olieprijs en de dip in de investeringen door de oliemaatschappijen. Maar ik ben ervan overtuigd dat het investeringsniveau op enig moment ook weer zal toenemen, en ook dat olie en gas de komende 25 jaar een grote rol blijven spelen in de energiemix.

Heeft de winddivisie op lange termijn niet de meeste groeipotentie, met al die offshoreparken die op stapel staan?

Het is heel onvoorspelbaar. Er is bijvoorbeeld niemand die echt weet wat de stroomprijs gaat doen, hoe lang overheden de bouw van windmolenparken blijven subsidiëren, hoe de fossiele energie zich ontwikkelt. Eigenlijk geldt voor alle drie de divisies dat de onzekerheid groot is. Daarom moeten we een organisatie hebben die flexibel is en snel kan reageren op kansen in de markt, want onzekerheid geeft altijd kansen.