Het bovenstaande is een prachtig voorbeeld van het ontbreken van veerkracht, in een organisatie in relatie tot risicobeheersing ook wel ‘resilience’ genoemd. Mensen (en dus ook de organisaties die gedreven worden door menselijke beslissingen) zijn van oudsher op zoek naar structuur en veiligheid, Dit biedt zekerheid en geeft rust. Bij structuur kan in de logistiek worden gedacht aan voorspelbare ‘supply chains’ (vaste leveranciers, select aantal op- en overslagpunten, cross-docklocaties dicht bij de consumentencentra en vaste vervoerders naar de tussen- en eindbestemmingen). Bij veiligheid gaat het om de leveringsvoorwaarden (Incoterms), zodat iedereen weet wie wanneer in de transportketen verantwoordelijk is voor bijvoorbeeld schade en diefstal. ‘Risk resilience’ duidt dan op de mate van veerkracht om weer controle te verkrijgen over de keten na een onverwachte gebeurtenis.

Tot voor kort hanteerden de meeste bedrijven een betrekkelijk eenvoudig beoordelingsmodel, waarbij de kans dat een voorval optreedt en de gevolgen ervan centraal stonden. De zo ontstane kwadranten werden ‘gevuld’ met voorbeelden als diefstal, stakingen, faillissement van een toeleverancier en schades in het algemeen. De huidige coronacrisis maakt duidelijk dat een dergelijke aanpak onvoldoende soelaas biedt. Het garnalenvoorbeeld laat dat zien.

De kwaliteit en beschikbaarheid van gegevens over verstoringen blijkt vaak matig bij ingrijpende gebeurtenissen als de huidige pandemie of in het recente verleden met grote natuurrampen. Bovendien worden risicobeoordelingen vaak op ad-hocbasis toegepast. Verbeteringen vergen aanzienlijke investeringen, die niet allemaal ineens gepleegd kunnen worden. Gelukkig blijkt uit recent onderzoek van McKinsey dat 93% van de wereldwijde logistieke marktleiders van plan is de veerkracht te vergroten en bijna de helft is bereid in veerkracht te investeren. Zelfs als dit ten koste gaat van de winstgevendheid op korte termijn. De vraag is vervolgens waar ze dan het geld in zouden moeten steken.

Grofweg zijn er in die context drie maatregelen te bedenken. Allereerst het herzien van de footprint via nearshoring, re-shoring, decentralisatie en regionalisering van productie en distributie. Re-shoring is overigens lang niet altijd toepasbaar en wordt erg bepaald wordt door de industrietak waar een bedrijf in actief is. Ga maar eens in de automotivesector tientallen toeleveranciers naar je toehalen. Wat duidelijk wordt, is dat bedrijven hun complexe toeleveringsketen gaan herzien om niet alleen de complexiteit te verminderen, maar ook de kwetsbaarheid. Uit recent onderzoek van BCI blijkt dat 80% van de bedrijven daar actief aan werkt.

Een tweede maatregel betreft het verbeteren van de organisatie, bijvoorbeeld via andere besluitvormingsmodellen, maar ook door het intensiever samenwerken met partners om tot creatieve oplossingen te komen. Een mooi recent voorbeeld is de samenwerking tussen de concurrenten Cornelissen Groep, Peter Appel Transport, Simon Loos en Conundra met als doel een volledig geautomatiseerd en op algoritmen gebaseerd systeem voor resource- en routeplanning te ontwikkelen.

Daarnaast zijn er technologische ontwikkelingen als control towers, snellere en verbeterde informatie en tools voor accurate voorspellende analyses om de risico’s vroeg te detecteren en de negatieve gevolgen te verkleinen.

Ik voorzie dan ook dat bedrijven in de toekomst niet alleen zullen uitblinken in hun kernactiviteit maar ook de veerkracht aanzienlijk versterken om zo snel op onverwachte ontwikkelingen in te kunnen spelen. Dan was de garnalenpeller niet zo kwetsbaar geweest voor de opgelegde beperkingen door de corona-epidemie.

Marcel Michon, consultant