Schiphorst, vroeger manager leverancierskwaliteit bij Ned Car in Best, noemt twee redenen waarom veel co-makership-predikers van het eerste uur, anno 1992 de term eigenlijk niet meer over hun lippen kunnen krijgen. “Veel inkopers gebruiken de term verkeerd. Voorts wordt de filosofie achter de term te langzaam geconcretiseerd. Door beide oorzaken dreigt co-makership een ongeloofwaardig femoneen te worden, en voor sommigen is geworden.

Inkoopfilosofie

Co-makership is de naam van een inkoopfilosofie die een antwoord probeert te zijn op een aantal economische verschijnselen dat zich tien jaar geleden voor het eerst in Nederland manifesteerde. Deze verschijnselen zijn direct en indirect van invloed (geweest) op de relaties tussen afnemer en leverancier.
Ten eerste gaat het om de continu in hevigheid toenemende concurrentiedruk die bedrijven ertoe noodzaakte zich te concentreren op de kernactiviteiten. Dit leidde tot het uibesteden of compleet afstoten van de niet-kernactiviteiten. Op de tweede plaats wijst Schiphorst op de razendsnel voortschrijdende technologische ontwikkelingen. Om die bij te benen, zijn en waren forse investeringen noodzakelijk en ook dat leidt tot een keuze ten gunste van de kernactiviteiten. Het afstotingsproces van de niet-core business wordt hierdoor versneld. Als derde ontwikkeling onderscheidt hij de wens zo flexibel mogelijk te kunnen reageren op de vraag van afnemers, hetgeen vertaald is in het streven om zo min mogelijk te investeren in vaste activa.
Onder invloed van deze tendensen zijn uitbesteders voor de niet- kernactiviteiten in toenemende mate gaan leunen op de kennis van specifieke toeleveringsbranches. Hechtere, intensievere ralties dan voorheen met een beperkt aantal toeleveranciers zijn hiervan het gevolg.

Sceptici

“Co-makership is niet simpelweg een synoniem voor samenwerking, zoals de sceptici ons willen doen geloven, betoogt Schiphorst gedreven. “Co- makership is het summum van de samenwerkinsgrelaties. Het verschijnsel manifesteert zich als een zeer hechte, intensieve lange termijn-relatie tussen een zelfstandige uitbesteder en een zelfstandige toeleverancier, gebaseerd op wederzijds zakelijk vertrouwen.” Een co-makership-relatie heeft immers tot doel het ‘uitgedunde’ activiteitenpatroon van het uitbestedende bedrijf weer te complementeren en wellicht zelfs uit te breiden met mogelijkheden die de markt biedt. Die mogelijkheden kunnen echter alleen benut worden door middel van een diepgaande relatie, niet via een ‘gewone’ inkoop-relatie.
Schiphorst stelt dat inkopers potentiele co-makers aan een zwaar programma van eisen moeten toetsen. Tegelijkertijd zal duidelijk zijn dat de toeleveranciers in ruil voor zijn investeringen iets terug mag verwachten.
In de navolgende opsomming staan eerst de criteria van de inkoper vermeld en vervolgens, tussen haakjes, wordt zonodig het doel toegelicht: kwaliteit (nul-fouten of fouten-arm); kosten (laagste integrale kosten); flexibiliteit; leveringsbetrouwbaarheid (juist op tijd-leveringen); ontwikkelingsexpertise (innovatie/co-design). Co- design betekent dat de toeleverancier actief in het ontwikkelingstraject betrokken is.

Verlengstuk

“Alleen als de leverancier aan deze eisen van de inkoper kan voldoen, zal hij een verlengstuk van het inkopende bedrijf worden. Maar alleen als hij daadwerkelijk als verlengstuk wordt gezien, zal de leverancier er ook naar handelen, licht Schiphorst toe. Een belangrijk nadeel van co-makership vormt echter de toegenomen wederzijdse afhankelijkheid!
De eisen die de inkoper aan de co-maker stelt, moeten dus hoog zijn. Om hieraan te kunnen voldoen, moet deze laatste veel tijd en geld in zijn bedrijfsvoering investeren. In zijn algemeenheid zal de inkoper het volgende moeten aanbieden:
een lange termijn-contract;
meer omzet (doordat hij met minder leveranciers werkt);
een orderprogramma met overeengekomen flexibiliteit, gekoppeld aan zichtbare toekomstige afnameplannen;
betere benutting van de capaciteit van de toeleverancier;
een tevoren overeengekomen winstmarge.

Op de vraag of het co-makership-concept onbeperkt toepasbaar is voor alle mogelijke vormen van inkoop, zegt Schiphorst: “Een van de kenmerken die een co-makership-relatie onderscheidt van een ‘gewone’ relatie tussen afnemer en leverancier, is de noodzakelijk bij de leverancier aanwezige ontwikkelingsexpertise. Deze expertise moet van zodanig niveau zijn dat een leverancier in een zo vroeg mogelijk stadium in het ontwikkelingsproces kan participeren. Dit wezenlijke kenmerk van co-makership beperkt in hoge mate het aantal als zodanig te betitelen relaties tussen afnemer en leverancier.

Criteria

In de ogen van Schiphorst zijn er “ongetwijfeld” in de dienstensector en in de niet-produktiegoederensector uitstekende voorbeelden te vinden van zeer intensieve en hechte relaties tussen afnemer en leverancier. “Hierop mag echter niet het etiket ‘co-makership’ worden geplakt. Dit omdat er niet is voldaan aan de eerder genoemde vijf selektieceriteria. Comakership”, aldus Schiphorst, “vinden we in zijn oorspronkelijke betekenis dan ook alleen in een industriele inkoopomgeving en dan nog slechts in relatie tot de produktiegoederensector.”
Binnen de produktiegoederensector zijn er grofweg drie produktgoederen: grondstoffen; mechanische componenten en elektronische en elektro- mechanische componenten. “Twee aspecten bepalen de toepasbaarheid van het co-maker-concept in dit veld, te weten de betekenis van de specifieke produkten in de inkoop-portefeuille en de machtsverhoudingen in de branche”, legt de directeur van Heliconsult uit.
Een doorslaggevend criterium voor het aangaan van een co-makership- relatie is de hoogte van het inkooprisico. Vooral als dit hoog is – hetgeen wordt bepaald door de mate waarin toelevering is gegarandeerd – vormt co-makership een na te streven optie. Veelal betreft het hier door de inkoper gespecificeerde produkten. Voor de lijnrecht hiertegenover staande ‘catalogus’-produkten is co-makership geen relevante samenwerkingsvorm, weet Schiphorst. “Van inkooprisico is dan namelijk nauwelijks sprake. Standaardprodukten zijn immers overal elders te koop tegen nagenoeg gelijke voorwaarden.”

Machtsverhoudingen

Wat de bepalende rol van de machtsverhoudingen in de branche betreft, stelt Schiphorst onomwonden dat co-makership eigenlijk alleen geimplementeerd kan worden vanuit een beheerste vorm van inkooopdominantie. “In ruil voor een hogere prestatie stelt de inkopende onderneming zich in beperkte mate kwetsbaarder op. Daardoor ontstaat er voor beide partijen een belang. Wanneer slechts een van beide partijen belang heeft bij een hechte samenwerking, zal de relatie die dan onstaat zeer zeker niet de co-maker-kenmerken hebben.”
In de evolutie van het begrip co-makership onderscheidt hij twee fasen. “In de beginjaren, tussen 1983 en 1986, is de term zo vaak misbruikt dat handhaving van dit credo op veel ongeloof stuitte. Ik betitel die periode als Co-makership I. Tijdens massa-bijeenkomsten legden inkopers in deze periode toeleveranciers de vermeende co-makership-eisen voor. De leverancier ‘moest’ zero-defect leveren, ‘moest’ honderd procent flexibel zijn, ‘moest’ kort-cyclisch kunnen leveren en ‘moest’ een maximale ontwikkelingsinspanning leveren. Dit alles tegen een minimum prijs”. In inkoopkringen zijn toen zelfs pogingen ondernomen om al die eisen in juridische documenten vast te leggen: de zogenoemde ‘co-maker agreements’. Vanwege de dreigende eenzijdige inhoud is dit echter door juristen ontraden.
Inkopers zijn volgens Schiphorst niet in staat gebleken om al die eisen te vertalen in meetbare criteria. “Tot op de dag van vandaag levert dit problemen op. Zo is het criterium ‘total cost’ nog steeds moeilijk te hanteren. Want de gemiddelde inkoper is opgegroeid als ‘prijs-inkoper’ en heeft nooit met een praktische variant van ‘total cost’ leren werken. Hij wordt er in de meeste bedrijven ook niet op ‘afgerekend’.”

Comakership II

Fase twee van de evolutie, Comakership II, waarin we nu nog steeds verkeren, begon eind jaren tachtig. “De keuze om door te gaan met co- makership betekende, dat inkopers het ‘co-makers-confectiekostuum’ dat zij hun leveranciers wilden aanmeten, moesten inruilen voor een ‘co- maker-maatkostuum’. Bovendien moest de attitude van de inkopers veranderen. Dat deze stap binnen bedrijven daadwerkelijk werd gezet, blijkt uit praktische constateringen. Er werden realistische implementatie-programma’s opgezet die op de specifieke relatie waren toegesneden. In tegenstelling tot Comakership I, toen co-makership als project was gedefinieerd, maken deze programma’s thans integraal onderdeel uit van het inkoopbeleid van het uitbestedende bedrijf.”
Samenvattend concludeert Schiphorst dat co-makership thans vooral zijn toepassing vindt in de markt van de mechanische componenten – waarin de inkoper veelal de produkten specificeert – en slechts beperkt toepasbaar is. In de twee andere produktgroepem (grondstoffen en de elektronische en elektro-mechanische componenten) blijkt co-makership alleen een optie te zijn als de inkoper een relatief dominante positie inneemt en het produkt een relatief hoog toeleveringsrisico kent.
Hieronder zijn een aantal voorwaarden voor succesvol co-makership in kaart gebracht. Daarbij is een onderscheid gemaakt tussen interne en externe voorwaarden, belicht vanuit de inkopende organisatie.
Intern:
Zorg voor een heldere, duidelijk organisatie-opbouw. Co-makers werken immers zeer intensief samen, hetgeen betekent dat zij elkaars organisaties goed moeten kennen. Een co-makership-relatie begint dan ook vaak met een uitwisseling van de organisatiestructuren om de werkwijzen zoveel mogelijk op elkaar te laten aansluiten. Dit dient uiteindelijk te leiden tot uniforme, eensluidende werkwijzen.
Co-makership-beleid moet onderdeel zijn van een totaalbeleid. Er behoort intern een duidelijk co-makership-beleid te zijn bij beide firma’s, waarbij vooral afgesproken wordt dat er openheid is naar de co- makers. “Er moeten dus intern een aantal basisafspraken worden gemaakt waarop het beleid naar de co-makers toe is gebaseerd”, aldus Schiphorst.
Kies voor een gestructureerde interne communicatie (in het bijzonder naar het ontwikkelingstraject). Goede communicatie, niet alleen intern maar ook extern, is immers cruciaal. Zeker bij het gezamenlijk ontwikkelen van produkten.
Schenk veel aandacht aan kwalitatief goede specificaties. Schiphorst zegt hierover: “Als je wat meer op afstand zit, moet je beter specificeren. De afnemer begint meestal met een functionele specificatie. Dat wil zeggen, hij geeft globaal aan wat hij wil. De leverancier gaat vervolgens de specificatie vervolmaken. Het geheel moet tot een gedetailleerde specificatie leiden. Dat is belangrijk omdat er sprake is van twee partijen.”
Betrouwbare planning in het bijzonder van het logistieke traject. In de ‘main-planning’ van de afnemer moet er een onderliggende planning zijn bij de leverancier die daar op is afgestemd. Die twee planningen moeten continu worden gechecked.
‘Total cost’-cultuur (bedrijfsbelang; nadruk op kosten in plaats van op prijs). De inkoper moet ophouden met uitsluitend te kijken hoe hij de laagste prijs kan bedingen. Hij dient met de leverancier samen de kosten op een rij te zetten en te kijken waar kosten kunnen worden bespaard. “Men moet naar het principe toe dat een prijsverlaging is gebaseerd op kostenverlaging en niet op het verlies van winstmarge voor de leverancier”, zegt Schiphorst.
De inkoopafdeling moet intern beschikken over een passend beoordelings-/prestatiemetingssysteem voor de inkopers. Een inkoper dient niet meer uitsluitend te worden beoordeeld op het feit of hij binnen de ramingen van zijn inkoopbudget blijft. Volgens Schiphorst is het veel belangrijker dat een inkoper beschikt over samenwerkingskwaliteiten en dat hij bijvoorbeeld werkt met lange termijn rationaliseringsprogramma’s. Een voorbeeld van het laatste is het verkleinen van het leveranciersbestand, zodat met de resterende leveranciers een kwalitatief goede relatie kan worden onderhouden. Dit betekent ook dat er hogere opleidingseisen aan een inkoper moeten worden gesteld. Hij is immers aan afnemerszijde de coordinator van de co- makership-relatie. Bovendien wordt hij veel meer een ‘relatie-manager’ dan een ‘prijsinkoper’.
Stel goede co-maker-keuze criteria vast. Schiphorst: “De inkoper moet dus van tevoren zeggen: ‘Ik ga niet met iedereen een co-makership- relatie aan. Ik doe dat alleen met die partijen die voldoen aan mijn criteria’.”
De inkoopafdeling behoort te beschikken over een praktisch implementatieplan co-makership. Zo’n plan geeft per onderwerp praktisch aan hoe de implementatie verloopt.
Discipline is een cruciaal punt, al spreekt het voor zichzelf. Een co- makership-relatie staat en valt met het nakomen van afspraken.

Extern:
Wederzijds zakelijk vertrouwen vormt de basis van elke co-makership- relatie. “Je opent je bedrijf voor de ander en daarmee word je kwetsbaar”, licht Schiphorst toe. “Het betekent immers dat bijvoorbeeld allerlei concurrentiegegevens zoals kostprijsinformatie weglekken naar de ander. Dat kan alleen als er wederzijds vertrouwen bestaat op basis van duidelijk overeengekomen gedragsregels, inclusief aspecten als geheimhouding, exclusieve rechten en patenten.”
Ga niet door de hele organisatie van de ander communiceren, maar beperk het contact tot een aantal vaste contactpersonen.
Neem een vaste relatie-bewaker aan beide zijden, aan afnemerszijde is dat meestal de inkoper. Hij dient knelpunten te noteren en regelmatig te bespreken.
Zorg voor korte communicatielijnen. Dat kan bijvoorbeeld via electronic data interchange (EDI) of electronic mail.
Hanteer duidelijk overeengekomen meetpunten, normen, doelstellingen en meetpunten ten behoeve van de prestatie-beoordeling van de leverancier.

Mode-circuit

Co-makership is dus beslist geen concept dat zich gemakkelijk laat toepassen. Schiphorst betreurt dan ook wel eens dat deze inkoopfilosofie in het ‘mode-circuit’ van organisatie-adviseurs en marketingmensen terecht is gekomen, waardoor het voor menigeen – ten onrechte – tot een betekenisloze kreet is geworden. “Zowel aan inkopers- als aan leverancierszijde dient er veel energie, tijd en kosten te worden geinvesteerd, wil er uiteindelijk een hechte en intensieve relatie ontstaan die de naam co-makership waard is.”
Volgens hem kunnen co-makership-relaties de industrie ook in de toekomst nog kansen bieden. Hij noemt onder meer de verdere her-allokatie van produktiemiddelen, waardoor een efficientere en effectievere kapitaalbenutting ontstaat. Co-makership kan voorts leiden tot lagere integrale kosten, innovatie-stimulering, doorlooptijdverkorting, minder leveranciers en een betere benutting van van logistieke systemen. Volgens Schiphorst moeten inkopers echter wel waken voor het stellen van abnormaal hoge eisen. Ze moeten afspraken goed nakomen en geen dictaten opleggen aan leveranciers. Tot slot vindt hij de automatiseringsgraad van inkoop-afdelingen in het algemeen aan de lage kant. Daardoor is het verwerken van leveranciersprestaties niet altijd goed mogelijk. Dat staat een effectieve leveranciersbeoordeling nog in de weg.

Erik Wiegerinck