De winst van Lijnen, de voornaamste divisie, is in 1991 is hoger dan het totale verlies van de wegtransportdivisies. Lijnen boekte een winst van naar verwachting meer dan 50 miljoen gulden; Road Cargo verloor 25 miljoen gulden; Unitrans verloor circa 15 miljoen gulden. Het totale resultaat van wegtransport is afhankelijk van de hoogte van de winst van Van Gend & Loos. De winsten van Neddrill en van Districenters zijn substantieel, terwijl er ook incidentele voordelen zijn behaald. Nedlloyd boekte in 1990 nog een netto verlies van 148 miljoen gulden, met een mager bedrijfsresultaat van plus 25 miljoen gulden. De scheepvaart boekte over 1990 een negatief bedrijfsresultaat van 78 miljoen gulden, het overig transport nog 45 miljoen gulden.
Juist de strijd met Torstein Hagen markeerde een omslag voor Nedlloyd. De druk van de Noorse reder heeft effecten gehad waar hij met gemengde gevoelens over zal oordelen: de gewenste desinvesteringen in niet- kernactiviteiten zijn op gang gebracht, de rode cijfers zijn verlaten. De populariteit van de Noor is echter bepaald niet toegenomen. De oppositie van de Ondernemingsraad tegen zijn benoeming als commissaris getuigt daarvan.
De anno 1990 nog desastreuze resultaten, mismanagement en belabberde sfeer, leken Nedlloyd rijp te maken voor de slachtbank. Het concern boekte voor het eerst verlies. Hagen toonde zich bereid het beest te villen en te delen. Zelfs de kernactiviteit wegvervoer mocht van Hagen de deur uit, wetende dat voor Europese netwerken financieel daadkrachtige belangstelling bestaat van Amerikaanse en Japanse vervoersconcerns.
Maar Nedlloyd rechtte de rug. Een stop op diepte-investeringen, harde resultaats-eisen aan de directeuren van de Strategic Business Units en een sanering in het topmanagement hadden vooralsnog een doel: snelle verbetering van de resultaten. De aandeelhouderscommissie en Hagen bleven zitten met de zure vruchten: de Ondernemingsraad wil Hagen niet meer als commissaris. Voor hen die Nedlloyd de laatste maanden van nabij hebben gevolgd, komt dit niet als een verrassing. Integendeel, het is de apotheose van een geslaagde poging de eenheid binnen Nedlloyd te herstellen, onder meer door de afstand Rotterdam-werkmaatschappijen te verkleinen.

Vervoerder

Nedlloyd heeft de toekomst voor zich uit moeten schuiven en is weer gewoon vervoerder. De Rotterdammers moeten wederom knokken voor elke gulden, en concepten voor morgen zijn in de la geschoven.
Het beste bewijs voor deze omwenteling vormen ‘Flowmasters’ en ‘Chain module’. De eerste staat voor een marketing-inspanning voor de integrale afzet van het Nedlloyd-vervoersaanbod, de tweede voor een grootscheeps automatiseringsproject. Beide projecten worden ‘low profile’ voortgezet.
Met Flowmasters presenteerde Nedlloyd zich vanaf 1989 met integrale logistieke diensten, inzet van containerscheepvaart, een Europees netwerk voor distributie en voorraadbeheersing, alles in een keten van de deur van de verlader tot aan de poorten van de afnemers. De klanten die aan zoiets fraais behoefte hebben zijn tot op heden op de vingers van een hand te tellen.
Met de ‘chain module’ ontwikkelde Nedlloyd Groep Informatica in samenwerking met Neddata BV een geavanceerd software-pakket voor beheersing van de informatie voor goederenstromen die door verschillende Nedlloyd-bedrijven behandeld zou worden. In feite was dit de operationele uitwerking van de informatiestroom van ‘Flowmasters’. De chain module is getest met de fabrikant voor kantoorartikelen Atlanta in Hoogeveen. Het pakket bleek te werken, maar de Nedlloyd werkmaatschappijen voelden niets voor de gevraagde extra inspanningen ter implementatie van de nieuwe software.
Toepassing van het innovatieve concept vergde teveel van een Nedlloyd in zorgen. “Als er geen randje vet aan de business zit, kun je moeilijk extra inspanningen voor R&D eisen. Een truckload levert per dag misschien 1.600 gulden op, met een minieme winst. Een automatiseerder kost per dag 1.200 gulden. In dit geval is voor de kip gekozen en moet het ei even wachten. Frustrerend is het natuurlijk wel dat er zo weinig ruimte is voor innovatie” , stelt een nu tijdelijk verantwoordelijke manager.
De directeur Informatica, A. Tamboer, is na jaren enthousiast lobbyen voor zijn R&D teleurgesteld vertrokken en leidt nu het dochterbedrijf Logion, ook actief in automatisering. Inmiddels heeft het Bestuur besloten Informatica en Neddata aaneen te smeden, een intentie tot verkoop wordt ontkend.

Oostinjen

Tamboer was niet de enige die de aftocht moest blazen. Ook Ph.M.J. Verhulst en D. Aden, directeuren van de divisie Road Cargo en ir Th.H.M. Oostinjen, directeur Lijnen, mochten elders hun kwaliteiten beproeven. Oostinjen, zo verluidt uit betrouwbare bron, heeft zijn wijsheid in combinatie met een te sterke wil moeten bekopen met ontslag. Zijn aanvaringen met de Raad van Bestuur, vooral met voorzitter Rootliep, kregen een steeds ernstiger karakter. McKinsey nam hem op. Zijn mede- directeur bij Lijnen, P.R.S. Heeren, mocht eerder naar Europe Combined Terminals (44 procent Nedlloyd) vertrekken, maar zag ook zijn directiepost aldaar op een teleurstelling uitlopen.
Verhulst verdient nu de kost als interim manager bij bureau BCG in Amsterdam. Daar werd hij geintroduceerd door drs R.B. Lenterman die ook met tijdelijke klussen in zijn levensonderhoud voorziet. Verhulst geeft vanuit zijn woonplaats Wassenaar taal noch teken op welke poging tot communicatie ook. Lenterman wil beamen dat het achteraf nogal meegevallen is met de financiele debacles die hem niettemin zijn plaats als ondervoorzitter kostten. Verder zwijgt de ex-Nedlloyd-bestuurder.
Lenterman, Verhulst en Oostinjen kregen in 1991 op een middag de wacht aangezegd. Ze faalden alle drie in de uitvoering van de opdracht de slechte resultaten van 1990 in het eerste halfjaar 1991 substantieel om te buigen. Bovendien bleken hun prognoses onjuist.
De ‘Barbertjes’ moesten hangen, zo heet het binnen Nedlloyd, om de voorzitter van de Raad van Bestuur te sparen. De vertrekken zijn naar buiten gespreid gemeld. Allen mochten de eer aan zichzelf houden, op voorwaarde dat ze het slot op de mond zouden houden. Het overgrote deel van de Nedlloyd-mensen zag het trio trouwens ongaarne vertrekken.

Road Cargo

Verhulst mocht het langst blijven, tot 1 november jl. De resterende maanden heeft hij slechts kunnen kniezen over de hem ontbrekende ruimte om Road Cargo tot een geavanceerde transportonderneming om te vormen. Verhulst had gedacht ondanks de verliezen zijn strategie te kunnen blijven doorvoeren. Maar dat kostte geld, terwijl de stroom inkomsten erdoor werd geremd.
De nieuwe directie heeft de boeken op orde gebracht. Een voorbeeld: de omzet over 1990 bedroeg 920 miljoen gulden. Na een opschoning van dubbeltellingen kwam over 1991 ondanks de groei in activiteiten een omzetcijfer van 814 miljoen gulden op tafel.
Nedlloyd Road Cargo boekte over 1990 volgens betrouwbare bron 40 miljoen gulden verlies. De aankoop van Union Transport leverde Nedlloyd over 1990 een verlies op van 45 miljoen gulden. Steeds is verondersteld dat het de overnameprijs was, die Nedlloyd de das omdeed. Bedragen van 400 tot 700 miljoen gulden gingen van mond-tot-mond. Maar niets was minder waar. Nedlloyd lijfde Union in voor circa 120 miljoen gulden.
Dat Union een dusdanig verlies boekte over het eerste jaar, werd in eerste instantie de koper kwalijk genomen: Verhulst dus, die met Van Gend & Loos bij Nedlloyd was binnengebracht. Met Union-topman D. Aden had hij in een klooster in Belgie de deal bekokstoofd. Een deal die in de Europese vervoersmarkt applaus en (dus) jaloezie oogstte.
Verhulst paarde kennis en vaardigheden op transportgebied aan management-kwaliteiten en strategisch inzicht, een zeldzame combinatie in het wegvervoer. Aden moest al snel weg. Hij bleek loyaler te zijn geweest aan de vorige aandeelhouder van Union Transport dan aan de Nederlandse koper. Na een geslaagd directeurschap logistiek bij uitgeefconcern Bertelsmann spoelt Aden nu de vervelende nasmaak van het Union/Nedlloyd avontuur weg bij Thyssen-Haniel. Deze fusieclub in Duisburg, een van de grootste Duitse transportconcerns, trok hij in een jaar tijd uit de rode cijfers. Ook Union-directeur B. von Dein, naast Aden en Verhulst directeur Road Cargo International, verliet ijlings zijn bureau in Hoofddorp. Von Dein maakt zijn ten dele bij Nedlloyd verworven kennis nu te gelde als adviseur voor wegvervoerbedrijven in Hamburg.
Ook bij werkmaatschappijen werden strategen (binnen Nedlloyd: ‘bright guys’) vervangen door meer resultaat-gerichte managers. Geen laag bij de grondse sleutelaars, de toekomst heeft nog steeds aandacht, maar wel mensen die het resultaat van vandaag voorop stellen. De tientallen ingestroomde academici dienden zich commercieel waar te maken, niet met lijvige theorieen die bij de werkmaatschappijen de haren overeind deden staan.
De belangrijkste nieuwkomers aan de top zijn ir H.A. van Gorp voor Nedlloyd Road Cargo en D.P. Suijkerbuijk RA voor het Duitse distributienet Unitrans. Bij Lijnen kwamen uit eigen kring A. van Langeveld, R.E. Speld, F. van Riet en J.Th. Teeuw aan het roer.

Kopzorg

De meest kopzorg verschaft nog steeds het wegtransport. Twee hoofdoorzaken, de elkaar snel opvolgende overnames en de traditionele onbekendheid van het scheepvaartconcern met de weg, liggen hier aan ten grondslag. Vooral de combinatie van beide bleek funest. Nedlloyd had begin jaren tachtig Damco GG als grootste wegtransportonderneming en kocht tussen 1987 en 1990 Van Gend & Loos (met onder meer Van Rosmalen, Wim Vos, Gerlach en Deni), Philips Speciaal Vervoer, Fernando Roque en Transfashion in Spanje, het Italiaanse Messaggeria Emiliana, Oeschger in Zwitserland, Transflash in Groot-Brittannie, en Andreas Christ en Union Transport in Duitsland. Met Van Gend & Loos troefde Nedlloyd dr. W. Dreesmann af, die geschrokken was van de verliezen van de (toen nog) NS- dochter en Nedlloyd kwam voor circa 40 miljoen goedkoop aan een netwerk. Scheepvaartman Suijkerbuijk reorganiseerde Van Gend & Loos in samenwerking met de zittende directeuren Verhulst en H. van Rosmalen, welke laatste Nedlloyd inmiddels teleurgesteld de rug toekeerde. Van Gend & Loos is momenteel een cash cow, zij het dat voortdurende wisselingen aan de top de onderneming geen goed doen. Van het oude imago, de distributeur in Nederland, is nog enkele jaren gebruik gemaakt. Vlekkeloos is de nieuwe positie, die van het modernste netwerk, er voor in de plaats gebracht.
Suijkerbuijk staat nu voor dezelfde krachttoer in Duitsland. Met het verschil dat door de archaische werkmethoden die hij bij Unitrans (het distributienet van Union) aantrof de problemen daar een veelvoud vormen van die, destijds, bij van Van Gend & Loos. De onderneming bleek ingeslapen, als zovele Duitse transportondernemingen die onder het Reichs Kraftwagen Tarif als vanzelf inkomsten genereerden. Voor Union was zelfs de veren deken van het RKT geen garantie voor winstgevendheid.
Sinds begin 1991 is Union gesplitst in een deel internationaal vervoer, Nedlloyd Road Cargo Deutschland, en Unitrans als netwerk voor nationale distributie. Road Cargo had in Duitsland het tij mee, het wist zich vrij snel te onderscheiden van de vaak weinig flexibele opererende Duitse bedrijven. Over 1991 heeft Road Cargo in Duitsland nog een gering verlies geboekt, maar dit jaar worden mogelijk al ‘schwarze Zahlen’ bereikt. In elk geval zal over 1992 een positieve cash flow geboekt kunnen worden, een opluchting voor de Raad van Bestuur.
Unitrans was een groter probleem. Over 1991 is nog een verlies van circa 15 miljoen gulden geboekt, maar de sanering (700 mensen minder) is knap uitgevoerd. Als de vorderingen in het huidige tempo voortgaan kan Suijkerbuijk het kunststukje uithalen van dit jaar al quitte te spelen. De scherpe Verhulst botste niet zelden met zijn Duitse management, maar de gemoedelijke Brabander Suijkerbuijk heeft de mensen binnen de kortste keren voor zich weten te winnen. Ook Van Gorp kan met de Duitsers goed uit de voeten, na drie jaar directeur te zijn geweest van Mammoet Shipping in Amsterdam en Mammoet-Hansa Linie in Bremen. Hij trok deze ondernemingen overigens uit de rode cijfers.
Dat de Duitse economie ano 1992 bezig is de enorme import-toename te financieren ten koste van geldontwaarding is voor de transportbedrijven van Nedlloyd een goeden zaak. In plaats van het grote export-overschot, voor het internationale vervoer geen geschikte basis, komt nu een beter evenwicht, zodat er minder wagens leeg naar Duitsland terugrijden.

Spaans lek

Het tiental nieuwe dochterondernemingen waar Road Cargo mee te maken kreeg vanaf 1990, waren familiebedrijven die zich met hun typische culturen niet eenvoudig in het Nedlloyd-keurslijf lieten passen. Het door Verhulst oeten

elegde tempo, onder voornamelijk Nederlandse leiding, was te hoog. Dit leidde vooral in Zuid-Europa tot problemen. Bij Messaggeria en Fernando Roque hadden reorganisaties totaal averechtse effecten. Miljoenenstroppen waren het gevolg. In Italie zijn de problemen inmiddels verholpen. Spanje brengt Road Cargo nog verlies, nog los van de investering in het vervoer voor de Olympische Spelen, waarvoor de Spaanse Nedlloyd-dochter de kostbare eer heeft ‘officieel sponsor’ te mogen zijn.
De rem op investeringen weerhield Road Cargo van aankopen in Noord- Europa en Frankrijk. In die landen zijn agenten aangezocht, waaronder het grote Tollpost Globe in Noorwegen. Agenten kennen als nadeel dat ze door de principaal niet rechtstreeks kunnen worden aangestuurd. Voordeel is dat ze evenmin gebukt gaan onder gebrek aan motivatie als gevolg van centrale bemoeienis.
In netwerken in het vervoer is het een groot probleem een systeem te ontwerpen voor de toerekening van baten en kosten dat enerzijds boekhoudkundig correct is en anderzijds de motivatie van de medewerkers overeind houdt. Road Cargo heeft nu een systeem geintroduceerd voor de toekenning van ‘winst-bijdrage’, waardoor een goede kwaliteit op lijnen tussen twee landen aan beide uiteinden van de lijnen profijt oplevert. Zo tracht men de demotiverende ‘gedwongen winkelnering’ in een netwerk om te zetten in positieve motivatie.
Een tweede probleem, het gebrek aan eenduidigheid in de organisatie, tracht Road Cargo in samenwerking met adviesbureau Coopers & Lybrand op te lossen. De directie in Hoofddorp wil in alle landen een eenduidige organisatie met gelijke functie-verdeling en -verhouding, zodat ook management-wisselingen tussen de landen eenvoudiger realiseerbaar worden. Dit is een middel om een Europese eenheid te smeden van het samenraapsel van nationale transportbedrijven, waar men de strijd mee begon. Samen met de adviseur worden bovendien ‘performance-indicators’ opgesteld.

Aansluiten

Een derde maatregel, toch strategisch van aard, is de beoogde nauwe samenwerking van transportplanners van Road Cargo, Van Gend & Loos en Unitrans. McKinsey deed er onderzoek naar. In Twente is een onderzoek begonnen teneinde de netwerken te laten aansluiten en/of in elkaar te schuiven. Behalve in het vervoer kunnen ook in vestigingen synergie- voordelen naar voren treden. Nu nog heeft Van Gend & Loos een vestiging in Hengelo en zetelt Road Cargo in zowel Enschede als Oldenzaal. In meer regio’s, zowel in de Benelux als in Duitsland, moet deze operatie volgens McKinsey tot schaalvoordelen kunnen leiden. De uitwerking van het wegvallen van de grenzen is onduidelijk, maar waarschijnlijk zal het niet efficient meer zijn om Van Gend & Loos de landsgrenzen de demarcaties van distributieregio’s te laten bepalen. Zo zal het transport tussen Nederland en Duitsland, 15 procent van de omzet van Road Cargo, niet langer ‘internationaal vervoer’ zijn.
Road Cargo mag dus opties op de toekomst nemen, alhoewel het wegvervoer internationaal nog altijd verliezen veroorzaakt. Road Cargo Nederland haalde voor het eerst substantiele winst.
Miljoenen

Ook voor de divisie Gespecialiseerd Vervoer zijn de grootste hobbels genomen. Faxion heeft onder leiding van de Italiaan S. Bianca vanuit Amsterdam de vele overgenomen bedrijven aaneen gesmeed tot het grootste Europese netwerk in confectietransport. De zeer moeizame vervlechting van het confectievervoer van Van Gend & Loos en JP Janssen in Nederland, voorheen de felste concurrenten, is nu een feit. Probleem vormt de prijsdruk in het confectievervoer als gevolg van de Zuideuropese concurrentie. Ook Frans Maas-dochter Bleckmann, na Faxion de tweede in Europa, plukt daarvan de wrange vruchten.
De winstbijdrage van Faxion, indien aanwezig, is nog te gering. Dat geldt ook voor distributeur van vriesprodukten Deni in Harderwijk, dat echter ook een periode van miljoenenverliezen achter zich heeft gelaten. Internationaal transportbedrijf van vriesprodukten Fransen, opererend vanuit de Rotterdamse haven, maakt nog een licht verlies. Onder leiding van ir C.W. van Gorp, broer van de Road Cargo-topman, is Fransen vanuit een uitzichtloos lijkende positie er weer bovenop gekomen.
Diep is nog steeds het dal waarin Wim Vos Internationale Transporten zich bevindt. Na de overname van dit bedrijf, als gevolg van de inlijving van Van Gend & Loos, heeft Nedlloyd de mede-eigenaar en directeur G. Vos langzamerhand uitgekocht. L. Peskens, directeur van Nedlloyd Road Cargo Nederland, moet deze onderneming uit de rode cijfers halen, wat hem niet eerder dan in 1993 of 1994 zal gelukken.

Scheepsofficieren

Binnen de Raad van Bestuur van Nedlloyd heeft het wegvervoer jarenlang op het tweede plan gestaan. Wegvervoerders voelden zich eigenlijk ook niet thuis binnen het scheepvaartconcern. Bestuursvoorzitter Rootliep heeft met zijn directe medewerkers de laatste jaren veel werk gemaakt van het overbruggen van deze kloof, hij lijkt daar redelijk in te zijn geslaagd. Juist de strijd met Hagen om het behoud van de kernactiviteiten heeft de Raad van Bestuur gemaakt tot een pleitbezorger van ‘overig transport’. Met het vertrek van Verhulst en Aden zijn er echter geen wegvervoerders beschikbaar voor de Raad van Bestuur, of Suijkerbuijk en Bianca moeten naar voren worden geschoven. De komst van de financiele man Meijer van Daf kan niet echt worden gezien als een versterking van het ‘wielen-belang’.
De oranje tros blijft op de eerste plaats het symbool van de reder, dat staat buiten kijf. Rootliep (SMN) en W. A. Mulock Houwer (ex-RL) zijn reders. De opvolging van deze twee steunpilaren, beide vertrekkend in 1993, vormt trouwens een probleem. Ondervoorzitter Mr A.J. Helb, afkomstig van Shell, is niet de beoogde nieuwe voorzitter. Na het vertrek van Oostinjen (die bij een wat gematigder houding grote kansen had gehad) moet de nieuwe topman hoogstwaarschijnlijk van buiten komen.

Lijnen

Nedlloyd Lijnen heeft in 1991 een winst geboekt in de dubbele cijfers. Gezien de verliezen in 1990 is dat bevredigend, maar nog onvoldoende. De overcapaciteit en voortdurende verliezen op de Atlantic (Europa-VS) zijn de rederij een blok aan het been. Geen enkele rederij maakt trouwens winst op dit traject. Recent zijn de grote partijen die reeds samenwerken (Sea-land, P&O, Nedlloyd, CGM) een overeenkomst aangegaan met Maersk een OOCL, met het oogmerk de concurrentie en (dus) druk op de vrachtprijzen te verminderen.
De intercontinentale lijnvaart in Europa en de VS zal zich in de toekomst slechts staande kunnen houden met capaciteitsbeheersing en gebruikmaking van elkaars scheepsruimte (slots). Dat is voor sommigen, ook binnen Nedlloyd, een reden om te pleiten voor nauwere samenwerking met concurrenten. Ook Eurolines, het door Nedlloyd hartstochtelijk verworpen idee van Torstein Hagen om de Europese rederijen samen te voegen tot een ijzersterke club, is nog niet definitief van tafel. De Europese reders zijn te klein. Nedlloyd is met een aandeel van circa 5 procent op de Atlantic een te kleine partij. In de gehele containervaart is de Rotterdamse reder met 650.000 eenheden (teu) of 1,5 procent van de in totaal 41 miljoen containers een geringe speler. Mochten er joint- ventures worden gevormd, dan voelt Nedlloyd zich vooralsnog beter thuis bij het Britse P&O dan bij het Deens Maersk of het Duitse Hapag Lloyd.
Dat geringe aandeel plaatst Nedlloyd voor een dilemma. Eigenlijk moet het volume aan verplaatste containers worden opgevoerd om meer invloed te krijgen, maar de strategie van Nedlloyd is er juist op gericht om afscheid te nemen van ‘volume-selling’. De reder heeft de uitdrukkelijke wens om in het vervolg meer aan ‘margin-selling’ te doen, dat tegenover de klandizie de wat vriendelijker term ‘focused selling’ krijgt.
Deze nadruk op winst per eenheid produkt is een aanscherping van de in oktober 1990 op gang gebrachte splitsing van Lijnen in een Container Flow Management (CFM) en Container Slot Management (CSM). CFM doet de verkoop en beheersing van het voor- en natranport over land. CSM zorgt voor beheer van de capaciteit, zowel de inkoop van slots als vulling van de eigen schepen.
De Nedlloyd-kantoren wereldwijd hebben in aanvang nogal problemen gekend met de uitvoering van de nieuwe strategie. ‘Nee’ verkopen hadden ze niet geleerd. ‘Margin selling’ is veeleisender dan de vroeger gehanteerde verkoopmethoden. Pas dit jaar komen de effecten van de nieuwe strategie volledig tot hun recht.
Voorheen overheerste bij Lijnen het streven om vooral volume te verkopen. De schepen moesten vol, de prijs deed er minder toe. Dit leidde inderdaad van 1984 tot 1989 tot een volumegroei van 260.000 tot 560.000 teu, maar ook tot afbrokkeling van de marges. Bovendien heeft deze strategie, in 1983 ingezet, ook na een onderzoek door McKinsey, geleid tot decentralisatie van Lijnen over vier ‘trade-directies’: Tokio, Hong Kong, Atlanta en Rotterdam. Met de nieuwe strategie na het 1989-onderzoek van McKinsey is weer tot centralisatie en bovendien tot operationele splitsing besloten. De Divisies Havens en Rederijdiensten zijn opgeheven, enkele honderden arbeidsplaatsen zijn vrijwel geruisloos verdwenen.

Verre Oosten

Nedlloyd moet het op de Oost-West routes (Europa-VS-Verre Oosten) al jaren hebben van zijn verkeren op het Verre Oosten. De traditioneel sterke positie op dit gebied van de vroegere Nederlandse rederijen die in Nedlloyd samenkwamen is tot op de dag van vandaag gehandhaafd. Nergens is het imago van Nedlloyd zo goed als in het Verre Oosten. De samenwerking Scandutch, met hoofdkantoor in Kopenhagen, was weliswaar geslaagd, maar Nedlloyd staat liever op eigen benen. In het Tonnage Sharing Agreement (met Misc/Maleisie en CGM/Frankrijk) zal de opbrengst oplopen. De vijf nieuwe schepen, de Ultimate Container Carriers, zullen daar een bijdrage aan leveren, zo verzekert het Lijnen-management. Dit is evenwel nog niet met cijfers aangetoond. De resultaten over de eerste drie maanden zijn pas in mei beschikbaar. Bovendien zal de concurrentie op deze trade toenemen, zo is recent al gebleken met invoering van een nieuwe dienst van onder meer Sea-Land.
Beter nog dan op het Verre Oosten scoort Nedlloyd in de Noord-Zuid verkeren, dat wil zeggen naar Zuid- en Midden-Amerika, Zuid-Afrika en Australie. Op de routes tussen deze zuidelijke continenten en het Verre Oosten heeft Nedlloyd 18 procent marktaandeel en boekt bovendien goede marges. De nieuwe schepen zouden ook oorspronkelijk voor de Noord-Zuid routes worden ingezet, maar daar de havens op het zuidelijk halfrond daartoe niet voldoende geoutilleerd zijn is gekozen voor inzet op de Oost-West trajecten.
Lijnen beoogt meer toegevoegde waarde per container te halen. Uit het McKinsey onderzoek onder de klandizie, te weten 623 verladers, trad naar voren dat 40 procent uitsluitend op de prijs let, 40 procent wil ‘partnership’ met totale dienstverlening van fabriekspoort tot winkeldeur en 20 procent is bereid iets meer te betalen voor een beetje meer service.
Dus wilde Lijnen ‘total logistics’ gaan bieden, maar dat kan de organisatie niet waarmaken. Nedlloyd bevindt zich op zijn best in de fase van ‘soms wat meer dienstverlening voor een iets hogere prijs’, waarbij de klant die hogere prijs veelal niet toch niet wil betalen. Kostenbeheersing is dus noodzakelijk. De computer is het middel voor optimale logistieke beheersing, maar het apparaat is nu vooral nuttig als veredelde rekenmachine voor ‘point-values’: om uit te rekenen of de container uit Neurenberg naar Minnesota Nedlloyd geld oplevert. Anders blijft-ie staan, lege slots of geen lege slots.
CFM en CSM zijn profit-centers. De voorheen enorme kosten voor verplaatsing van lege containers worden nu door CFM serieus genomen – en niet langer voor lief zoals voorheen, toen de hele operatie gericht was op het volbouwen van schepen met containers. APL in Amerika ging Nedlloyd voor met deze strategie, maar nu gaat het commercieel opereren langzamerhand bij elke rederij de boventoon voeren. Misschien volgt er eindelijk een capaciteitsbeheersing, zoals op het traject Verre Oosten- VS , waar de reders in een Trans Pacific Agreement besloten 12 procent van hun capaciteit te schrappen.

Desinvesteringen

Resteert de vraag wanneer Nedlloyd zich kan gaan opmaken voor de echte slag in het vervoer, want die is nog altijd niet gevoerd. Nedlloyd is op papier zowel op zee als op de Europese wegen een factor van betekenis, maar heeft in Europa in totaal nog niet een procent van het internationale vrachtvervoer in handen. Ondertussen dient het concern werk te maken van desinvesteringen, waar we de laatste maanden wat minder van horen. Van de beloofde 800 miljoen gulden aan verkopen van bedrijven is nog maar 75 procent gerealiseerd. De divisies Lijnen, Road Cargo, Van Gend & Loos, Unitrans (Duits net), Damco Maritime (zeevracht- expeditie) en gespecialiseerd vervoer van kleding en chemicalien, plus de zelfstandige rederij KNSM-Kroonburgh rekent de Raad van Bestuur tot de vaste inventaris. Divisies als Neddrill en Mammoet Transport horen evenmin als de reeds verkochte divisies Bulk en Energy bij de kernactiviteiten van Nedlloyd.
Zo zijn de ondernemingen in gespecialiseerd tank-, vries- en confectievervoer alle in voor een eigen Europees netwerk, maar Nedlloyd weet niet in hoeverre dat is te realiseren. Districenters kan in de strikte zin niet tot de kernactiviteiten worden gerekend, maar heeft zich dankzij uitstekend management ontpopt tot een van ’s werelds grootste in voorraadbeheersing. Het is bovendien een grote klant van de Nedlloyd-transportbedrijven. Districenters is trouwens ook winstgevend. Datzelfde geldt voor Damco Maritime dat zich onder strakke leiding heeft weten staande weten te houden als generator van deelladingen, en dus ook een belangrijke klant is voor Lijnen en Road Cargo. De winstbijdrage is minder groot dan van Districenters, maar de activiteit brengt ook voorname klanten binnen.

Luchtvracht

MSAS Nedlloyd Air Cargo, de joint-venture met de Britse Ocean-groep, geeft aansluiting op een van de grootste netwerken in luchtvracht, maar de strategische noch de financiele betekenis is van gewicht. Op Schiphol is de onderneming zeer winstgevend, maar MSAS Nedlloyd Air Cargo boekt verliezen in Spanje en speelt quitte in Belgie.
De deelnemingen in sleepvaartbedrijf Smit Internationale (40 procent), ECT (44 procent), Martinair (49,2 procent), North Sea Ferries (50 procent) zijn niet van strategische waarde, terwijl ECT en Smit ook nog zorgenkindjes zijn. Het ECT-aandeel wordt zeker verminderd, misschien geheel verkocht. Het aandeel Martinair kan Nedlloyd met KLM ruilen tegen het aandeel Frans Maas, zo willen geruchten op Schiphol. North Sea Ferries, een winstgevende veerdienst, houdt Nedlloyd in contact met P&O, een mogelijke partner voor een joint-venture met Lijnen.
Over de vraag wat de kernactiviteiten voor elkaar kunnen betekenen, worden Nedlloyd-managers steeds cynischer. De vorming van netwerken binnen Road Cargo, Lijnen of Damco Maritime hebben de divisiedirecteuren al hoofdpijn bezorgd. Om dan wegvervoer, scheepvaart en voorraadbeheersing ook nog eens als een dienst aan te bieden, is wellicht wat te veel gevraagd. Tot nu toe is het nuttiger gebleken dat de divisies ten opzichte van elkaar een commerciele positie innemen. Via management-sessies wordt getracht om ‘lief-zijn-voor-elkaar’ tot stand te brengen. Al was het maar omdat men tenslotte allemaal werkt voor hetzelfde eindresultaat.

Concurrenten
De concurrenten van Nedlloyd hebben het niet zo veel gemakkelijker, hoewel die hun doelen wat bescheidener hebben gesteld. Het Zweedse Bilspedition, met rederij ACL en transportnetwerk Scansped, moest onder meer in Nederland de overname van bedrijven en de integratie daarvan bekopen met dure reorganisaties. Het Britse P&O liet zich verleiden tot de overname van een aantal transport- en expeditiebedrijven, zoals het Duitse Rhenania en GTW in Nederland. In Duitsland ontstond na een fusie Thyssen-Haniel, waar Aden van Union Transport nu aan de top staat. Schenker is losgemaakt van de Deutsche Bundesbahn en rekent op meer ondersteuning van het energie- en industrieconglomeraat Veba, waar het is samengevoegd met transportdochter Rhenus.
Het Zwitserse Kuhne & Nagel bleef ellende bespaard, niet in de laatste plaats dankzij de familiestructuur en toegewijd management in alle geledingen.
Federal Express moest al een veer laten na de mislukte overname van de Elbe Transport en Altrans van Unilever, die deels naar Van Ommeren zijn gegaan. De mislukking van het Europese expresavontuur is bekend. TNT was lang koning eenoog in het land der blinden. Het kon jarenlang de toon zetten met gegarandeerde transportdiensten, maar moest twee jaar geleden de tarieven fors verlagen. De joint-venture met de expresbedrijven van de Duitse, Franse, Canadese, Zweedse en Nederlandse posterijen deed de grootste expresvervoerder ter wereld ontstaan. Na aanvankelijk innige relaties tussen PTT en Nedlloyd twee jaar geleden ontpopt PTT Post, met name de divisie Logistiek, zich nu als serieuze concurrent. Vanwege de cash flow en het dichte distributienet wordt PTT, zeker in combinatie met TNT, als voorname concurrent beschouwd. PTT koopt en kaapt links en rechts het schaarse bekwaam management.
Intussen sluipen kapitaalkrachtige Amerikaanse en Japanse transportconcerns binnen zoals Mitsui (dat per ongeluk het bijna failliete Wassing kocht), NYK (samenwerking met Bosman-Groep), Yellow Freight (met Frans Maas) en Roadway (met Malenstein Ede).

door PETER OLSTHOORN