Prof. Hollier, wiens vakgebied het complete logistieke traject (‘van zand tot klant’) bestrijkt, kan bogen op enige decennia ervaring op dit gebied. Hij heeft dan ook de ene logistieke management-filosofie na de andere zien ontstaan. Stuk voor stuk interessante en inspirerende ideeen, maar je moet je niet aan een bepaalde filosofie als JIT of Total Quality Management vastklampen. Want dat is volgens hem de belangrijkste bottleneck in de hedendaagse pogingen om tot integrale goederenstroombeheersing te komen. “Wie echt succesvol wil zijn, probeert het hele spectrum van de logistiek te overzien en te doorzien,” zegt hij.

Kortzichtigheid

Daarmee is de hoogleraar terecht gekomen bij wat hij beschouwt als de op een na belangrijkste bottleneck in de integrale logistiek: kortzichtigheid. Logistici zijn zich onvoldoende bewust van wat er zich in de wereld om hen heen afspeelt en wat de logistieke implicaties daarvan zijn. Om maar eens wat te noemen: verkeerscongestie.
“Je kunt wel volgens de Just In Time-filosofie willen werken maar als de infrastructuur niet meewerkt, kom je nergens,” stelt hij. “Ik heb in Japan eens een fabriek bezocht waar zowat alles automatisch ging. De vrachtwagens werden dus precies op tijd beladen met behulp van installaties, die in een keer achttien pallets in de auto schuiven. De wagens reden precies op tijd de poort uit. Een prachtige prestatie. Maar dacht u dat die auto’s ook Just In Time bij de klant arriveerden? Welnee! Ze liepen regelmatig vast in het hectische verkeer tussen Osaka en Tokyo.”
Behalve met verkeerscongestie, die je transportkosten in een hoog tempo kunnen opdrijven, zullen we de komende jaren steeds meer moeten doen aan het bestrijden van milieuvervuiling. Dat heeft gevolgen voor de interne logistiek en de fysieke distributie. Net als ‘Europa ’92’ en cabotage, die toch eens een feit zullen zijn. Verder moeten er logistieke oplossingen worden bedacht voor het kanaliseren van emballage- retourstromen en ga zo maar door.

Decentralisatie

Allemaal problemen waar we volgens Hollier tot dusverre nauwelijks iets aan hebben gedaan. Hij verwacht dat een en ander op termijn zal leiden tot een decentralisatie van het producerende bedrijfsleven: er ontstaan kleine fabriekjes met kleine magazijnen in de buurt van ‘de klant’. Het is een ontwikkeling die in het voorlijke Japan al op gang is gekomen.
Met andere woorden: het wordt hoog tijd dat ‘interne’ logistici zich eens wat meer gaan bemoeien met de fysieke distributie. Daarbij denkt Hollier dus bepaald niet alleen aan het (mede) ontwikkelen en inzetten van hulpmiddelen, zoals installaties voor het be- en ontladen van vrachtwagens en het collomodulaire systeem. De interne logisticus zal zich in toenemende mate moeten buigen over vraagstukken van bij voorbeeld infrastructurele aard.
De kortzichtigheid der logistici komt zijns inziens ook tot uiting in hun houding ten opzichte van Japan en pijlsnel opkomende ontwikkelingslanden als Korea, Singapore en Maleisie. “De Japanners maken nu zelfs al huishoudelijke apparaten in Europa en bedreigen de Europese producenten nota bene in hun eigen territorium! Daar komen ongelukken van, tenzij we bijtijds inspelen op de strategie van Japan,” betoogt de logisticus.
Tegenwoordig brengen de Japanners hun eigen toeleveranciers mee als ze in Europa een fabriek opzetten. Dat doen ze omdat de Europese fabrikanten niet tegemoet kunnen komen aan hun hoge eisen ten aanzien van onder andere kwaliteit en customer service. “Als de Europese bedrijven betere produkten maken en de customer service verbeteren, kunnen ze zelf optreden als toeleverancier voor Japanse ondernemingen,” zegt Hollier. “En meer dan dat! De Japanners hebben immers vaak genoeg gezegd dat ze hun overschot op de handelsbalans willen compenseren door meer te importeren. Vanzelfsprekend willen ze goede produkten en een optimale customer service hebben. Als we hen dat kunnen bieden, biedt Japan ons interessante mogelijkheden.”

Samenwerking

We moeten ons wel realiseren, dat daarbij heel wat meer komt kijken dan ‘alleen maar’ het maken van kwalitatief hoogwaardige produkten, het halen van de afgesproken levertijd en het bieden van een prima service. Er moeten samenwerkingsverbanden worden gecreeerd, die uiteindelijk moeten leiden tot de verwezenlijking van zulke hoge idealen als co- designership en co-makership.
“De Japanners kijken niet eens zozeer naar de prijs van je produkten als wel naar de mogelijkheid om een langdurige, intensieve relatie met je op te uropa

wen,” aldus de hoogleraar. “Hun concurrentiekracht is gebaseerd op de snelheid waarmee ze nieuwe produkten op de markt brengen en oude produkten aanpassen aan nieuwe eisen van de consument. Een model van Toyota gaat op zijn hoogst drie jaar mee. Daarna wordt het gewijzigd of vervangen, terwijl Amerikaanse en Europese modellen minstens vier tot vijf jaar mee gaan. Om hun produktiesysteem in stand te kunnen houden, moeten Japanse ondernemingen wel sterk op hun toeleveranciers leunen. Daar moeten we dus gebruik van maken. En uiteindelijk kunnen de Europese producenten eenzelfde werkwijze invoeren.” Kortom, een relatieve achterstand kan best tot groei leiden.

Inkoop

Hij ziet de komende jaren dan ook allerlei sterke samenwerkingsverbanden ontstaan tussen Japanse en Europese bedrijven. Niet alleen in de automobielindustrie, maar ook in de automatiseringssector en in allerlei andere branches. Door die samenwerking zal er bij alle bedrijfsprocessen, van inkoop tot marketing, de komende jaren het nodige moeten veranderen. Bij de inkoop zal er een nauwe samenwerking ontstaan tussen klant en leverancier op het gebied van het ontwerp. Design for Assembly, populair gezegd het afstemmen van het produkt op de produktie, zal een steeds grotere rol gaan spelen. Datzelfde geldt voor een heel nieuw begrip: Design for Disassembly. Ofwel: hoe ontwerp je een produkt zodanig, dat het na gebruik een zo gering mogelijke belasting voor het milieu vormt.
Niet alleen aan halffabrikaten en componenten worden straks steeds hogere eisen gesteld. Ook grondstoffen zullen nauwkeuriger moeten worden afgestemd op specificaties van de klanten en aan allerlei standaards. De schaarste aan bepaalde grondstoffen alsmede de noodzaak om te komen tot retoursystemen en een betere recycling van afvalstoffen zullen hun eigen stempel drukken op logistieke processen.
Een en ander zal tevens leiden tot een nieuwe impuls voor het terugkeren naar de ‘core business’; ondernemingen zullen steeds vaker inzien dat ze niet alles alleen kunnen. Dat betekent dat de rol van de inkoper in zulke bedrijven belangrijker wordt. En daar is Hollier niet zo gerust op; veel inkopers zijn nog teveel gericht op het inkopen tegen de laagst mogelijke prijs, terwijl dat in de toekomst zeker niet meer het belangrijkste uitgangspunt zal mogen zijn.

Tussenpersoon

In verband met deze ontwikkelingen ziet hij tussen leverancier en klant ruimte voor een derde partij. Zo’n ‘tussenpersoon’ kan allerlei functies bekleden. Zoals die van adviseur, die de producent helpt bij het vinden en inkopen van de juiste grondstoffen, halffabrikaten en componenten. Of die van inkoper, public warehouser en/of vervoerder. Gemakkelijk krijgt zo’n tussenpersoon het niet, meent de Britse hoogleraar.
Terwijl zijn afnemers hun bedrijfsprocessen naar hartelust kunnen automatiseren, zal hij de automatisering moeten beperken omdat hij met een te veelvormig assortiment werkt. Hij zal dus schaarser en duurder wordend personeel moeten inhuren voor handling, orderverzamelen enzovoort. Totdat de techniek zover is gevorderd dat ook ondernemingen met veelvormige assortimenten hun activiteiten op bedrijfseconomisch verantwoorde wijze kunnen automatiseren. In elk geval zal die situatie een grotere druk op de standaardiseringsketel zetten. Dergelijke ondernemingen zijn er immers zeer bij gebaat dat er standaard-formaten voor omverpakkingen, tote bins en dergelijke ontstaan.
Overigens moeten we wel oppassen dat we het materials management-traject niet gaan automatiseren omwille van het automatiseren alleen, vindt prof. Hollier. “De techneuten proberen steeds mooiere hulpmiddelen en systemen te maken, maar ze houden lang niet altijd de behoeften van de potentiele gebruiker in de gaten. Laat staan dat ze zich afvragen hoe die gebruiker de investering kan rechtvaardigen,” zegt hij. “Een mooi voorbeeld vind ik nog steeds de supersonische Concorde. Een prachtig staaltje van menselijk vernuft, maar zeer oneconomisch in het gebruik. Er moet dus een grens worden getrokken tussen de menselijke nieuwsgierigheid en datgene wat bedrijfseconomisch haalbaar is. De onderzoeksinstituten moeten de speculatieve elementen uit hun produkten- en dienstenpakketten halen en meer samenwerken met de potentiele gebruikers van de hulpmiddelen en systemen die ze willen ontwikkelen.”

Lucratief

Dat laatste geldt evenzeer voor de ontwikkelaars van computerprogrammatuur, die bij het automatiseren veelal de grootste problemen veroorzaakt. De systeemontwikkelaar, die zich tot dusverre achter een lucratieve waas van geheimzinnige complexiteit heeft verscholen, moet maar eens wat kennis overdragen aan de gebruiker, vindt Hollier. “Als er na de installatie iets aan een computerprogramma schort, zegt de ontwerper tegen de gebruiker: ‘Maar je hebt me helemaal niet gevraagd om die faciliteit te ontwikkelen.’ En dan zegt de gebruiker: ‘Maar ik wist helemaal niet dat ik je dat moest vragen.’ Dat schiet niet op, natuurlijk. De gebruiker moet dus zien dat hij meer te weten komt over computertechniek, want hij is in zo’n situatie meestal degene die verlies lijdt.”
Tot de nieuwe technologieen die in de handling wel degelijk een belangrijke rol zullen spelen, behoren de eerdergenoemde systemen voor het snel be- en ontladen van bij voorbeeld vrachtwagens. Het aan elkaar koppelen van de goederen- en de bijbehorende informatiestroom met behulp van automatische identificatiesystemen (als barcoding) en radioverbindingen gaat een zonnige toekomst tegemoet. Dat geldt ook voor opslagsystemen als miniloads en horizontale en verticale carrousels, waarbij de orderverzamelaar niet naar de locaties toegaat maar waarbij het systeem de opgeslagen goederen naar hem toe brengt.
Die machines worden volgens de hoogleraar steeds interessanter omdat we per definitie toegroeien naar een almaar breder wordend assortiment goederen, die in steeds kleinere series worden geproduceerd. Het beladen van dergelijke magazijnsystemen blijft evenwel vooralsnog handwerk. Beinvloedt dat de terugverdientijd niet in negatieve zin? “Het hangt er van af hoe je het aanpakt,” antwoordt Hollier. “Als de Just In Time- filosofie ver genoeg in het bedrijfsleven doordringt, zal dat wel meevallen. Dan kun je immers eisen dat je toeleveranciers de kwaliteit van hun goederen terdege controleren en die produkten vervolgens aanleveren in jouw magazijnbakken. Die kun je dan zo in het opslagsysteem zetten. In bedrijfstakken als de automobielindustrie en de elektronicabranche, die voorlopers zijn op dit gebied, werkt dat prima.”

Kanban

Natuurlijk is zo’n werkwijze niet voor elke branche weggelegd: “Met landbouwprodukten gaat dat niet. De boer kan het groeiproces van zijn boontjes niet beinvloeden, maar de conservenfabriek wil die boontjes wel op een nauwkeurig van te voren bepaald moment hebben. Wie in die tussentijd met het probleem wordt opgezadeld, is nog maar de vraag.”
Maar wat voor hem vooralsnog de grootste vraag is, is of het Europese bedrijfsleven bijtijds zijn kortzichtige houding zal laten varen. “In 1977 was ik voor de eerste keer in Japan. Toyota kwam toen op de proppen met de eerste resultaten van het Just In Time-systeem en Kanban. Toen ik terug was in Engeland heb ik daar voor de Britse Production and Inventory Control Society een voordracht over gehouden. Als mijn toehoorders me al geloofden, beschouwden ze JIT en Kanban toch als verschijnselen uit een andere cultuur. Verschijnselen die hen niet raakten. Het duurde tien jaar voor men inzag, dat die filosofieen hen wel degelijk raakten. Maar toen hadden ze al veel terrein verloren aan de Japanse concurrentie. Laten we nu niet dezelfde fout maken en laten we alert reageren op de signalen die ons van buitenaf bereiken. Als het weer tien jaar moet duren voor we goed en wel wakker zijn, doen we op het strijdtoneel van de wereldeconomie helemaal niet meer mee,” besluit hij.

Rene Cramer