JAMRI publiceerde in augustus 1990 een geruchtmakend rapport, dat in december in het Engels beschikbaar kwam onder de titel ‘Strategy of Shipping Companies for International Physical Distribution’. De nuchtere Yamada gaf daarin een overzicht van ontwikkeling van het intermodale concept sinds Sea-Land en het effect op de financiele resultaten van de ondernemingen die dit geimplementeerd hebben, zoals de Amerikaanse APC en de Japanse NYK en M(itsui)OL. De resultaten van deze rederijen zijn slecht door de enorme investeringen en de druk op de tarieven, mede veroorzaakt door het feit dat de rederijen hun vroegere partners (expediteurs) gaan beconcurreren.
Zijn conclusie is dan ook dat de slogan ‘value added services’ beter ‘profit reducing services’ kan worden.
Het rapport vergelijkt de ontwikkeling van de Japanse rederijen NYK en MOL met die van twee Japanse (land)vervoerders Nippon Express (NEXP) en Nissin Corp. (NSC). Uit het rapport blijkt bij voorbeeld dat dat de omzet van NYK en MOL vanaf 1981 sterk is afgenomen.

Warenhuizen

De stijging van de kosten hebben de bedrijven opgevangen door een enorme efficiencyverbetering, waarbij het aantal werknemers sterk is verminderd. Bij NYK en MOL is dit aantal t.o.v. 1970 zelfs gedaald met 60 E 70% en bij NEXP en NSC met ongeveer 50%.
De scheepvaart en het landtransport zijn twee volledig verschillende bedrijfstakken, als men een aantal karakteristieken vergelijkt.
De toegevoegde waarde van de scheepvaart is relatie flaag t.o.v. het landvervoer. Voor NYK en NEXP is dit resp. 25% en 46% van de omzet. De fixed asset turnover ratio is voor NYK ongeveer 2 en voor NEXP 5. De toegevoegde waarde per werknemer is bij NYK hoog (46 mln) en is te vergelijken met die van de energie-industrie; bij NEXP is deze factor laag (10 mln) en te vergelijken met dat van een warenhuis.
De cultuurverschillen tussen rederij- en landtransportmanagement zijn zeer groot. Het is dan ook de vraag of deze geheel verschillende werelden binnen een intermodale onderneming kunnen bestaan. De slechte resultaten van APC en NYK & MOL, doen Yamada geloven in een terugkeer van de containerrederijen naar hun core-business, de scheepvaart.
Scheepvaartondernemingen zoals Nedlloyd, die hun toekomst verbonden hebben aan het succes van de intermodale strategie, zouden er goed aan doen de basisveronderstellingen eens te laten toetsen.
Bedrijven investeren miljarden dollars in een richting zonder gedegen academische analyse van de resultaten.
De studie van JAMRI en de reacties van de Japanse rederijen daarop, doen vermoeden dat er een kentering in de opvattingen over het integratieproces in gang is gezet. Het wordt voor alle betrokkenen hoog tijd om de werkelijkheid en de ‘hype’ eens systematisch onder ogen te zien.